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中国诚通集团绩效与薪酬体系设计研究 摘 要 通过对中国诚通集团存在的问题进行分析，围绕绩效与薪酬进行研究并引 出两个问题：一、诚通集团该如何建立理想的绩效体系来评价员工的真实贡献； 二、国企应该如何优化薪酬体系更好的激励员工。按照分析问题解决问题的主 线并结合诚通的实际情况，展开对两个问题的研究。 由于长期以来不重视人力资源管理与规划，我国在人力资源管理模式上与 发达国家存在很大差距。目前我国大多数企业的人力资源管理水平不高，人力 资源的管理实践也很不成熟，尤其在管理理念、管理导向、考核激励上都存在 很多问题。而且这些问题都普遍存在，如果解决不好会影响企业的发展。学习 国外优秀企业的人力资源管理模式并结合中国企业具体情况进行分析，对于提 高国企人力资源管理能力，增强企业的核心竞争力，具有很好的借鉴意义。 中国诚通集团具有国企的典型特征，将该集团作为研究对象非常具有代表 性。通过对诚通集团总部全体员工及部分二级公司高管进行问卷调查、深度访 谈，从战略、组织结构、流程、人力资源、企业文化等 5 个方面进行分析后， 得到的调查数据为后期的定性与定量分析提供了重要依据。 诚通总部在应用新的绩效和考核方案后获得了显著成效，新体系对诚通员 工产生了深远的影响。集团计划今年在二、三级子公司进一步推广该方案，将 会影响到数万员工的切身利益。这对国企人力资源绩效与薪酬的变革具有很好 的借鉴作用。 在绩效考核体系方面：通过对诚通绩效考核体系中岗位价值、部门间的状 况、以及对考核指标等进行分析后，发现在绩效考核方面存在的问题较多，目 前的考核体系不能满足集团的实际需要。由于考核没有和薪酬挂钩，使得考核 流于形式，员工对考核结果也缺乏认同。形式化的考核使得考核频度越来越长， 绩效考核的目标无法实现，不能达到人力资源管理的目的。 传统的 KPI 考核存在死角。传统 KPI 擅长对量化的指标进行考核，而对于 非量化的指标则显得办法不多。同时，传统 KPI 在适应环境方面显得考核缺乏 机动性和灵活性。被考核的员工都只是关注被考核的指标，而不注重其他重要 的因素。 2 中国诚通集团绩效与薪酬体系设计研究 在新绩效考核中采用了基于权重的量化可调绩效考核体系，在对软指标量 化考核方面做出了全新的尝试。新绩效体系对周边绩效、工作态度、员工能力 等软指标都进行了量化考核。同时，新绩效体系普遍运用了权重 KPI 的思想。 对公司战略重要性高的指标权重高，对被考核人影响直接的指标及工作目标权 重高，对综合性强的指标权重高。在同级别、同类型岗位之间既有一致性又有 独特性，同时还具有一定的浮动空间。 基于权重的量化可调的绩效考核体系将所有的考核方案全部量化成表格， 通过填写量表的方式实现绩效考核，让考核简单化并具有可执行性。 在薪酬管理体系方面：通过对诚通薪酬的激励性、公平性和内外部竞争性 三个方面的分析后发现：诚通目前的薪酬水平不能体现出激励性，员工在内部 公平度和自我公平度方面意见较大，同时薪酬的内外部竞争性也存在一定的问 题。 激励薪酬体系强调遵循竞争性、激励性、经济性、公平性和适应性原则。 要为集团公司在吸引和留住核心人才方面具有一定的市场竞争力；建立多通道 薪酬体系，保证不同岗位的员工有平等的晋级机会和宽广的职业发展；薪酬水 平与集团公司的整体经营业绩紧密联系，保证员工的薪酬水平与公司的经济效 益和承受能力相协调，确保集团的可持续发展；确定员工薪酬时以岗位价值、 个人价值、工作业绩及行业水平和北京平均工资水平为参考依据，同时体现外 部公平、内部公平和个人公平；员工薪酬的水平要与行业及企业自身的特点相 适应。 全薪酬管理体系是对考核体系的体现，笔者在薪酬体系设计方面采用了渐 进实现薪酬愿景的策略、岗位价值决定岗位薪酬的策略、弹性薪酬实现激励的 策略。强调薪酬的调整要循序渐进不能急于求成，这样可以