弱矩阵项目管理实践：提升项目经理的影响力.pdfVIP

弱矩阵项目管理实践弱矩阵项目管理实践：提升项目经理的：提升项目经理的 弱矩阵项目管理实践弱矩阵项目管理实践：：提升项目经理的提升项目经理的 影响力影响力 影响力影响力 【案例】 F 公司是一家专 业生产桥、门式起重机的生产型企业。桥门式起重机行业 具有生产周期长、跨部门沟通需求大、后期安装仍需要与客户大量地跟踪、协调 等特点。公司成立之初，采 取的是职能式组织架构。随着公司的发展，F 公司 越来越深切地感受到了职能式组织架构造成的部门壁垒高，跨部门流转慢，项目 周期不可控等缺点。F 公司认识 到，需要有人对材料采购、产品生产直至后期 安装进行全面负责，因此成立了项目管理部，设立了项目经理岗位，组织结构变 为了矩阵式。项目管理者联盟文章 客观地说，这种组织结构的变化起到了一定的积极作用——至少有专人对项 目的整体目标负责了。然而，项目超期严重、各部门各自为政、项目质量与成本 不可控等问题并没有得到根本的解决。问题究竟出在哪里呢?项目经理博客 【案例分析】 一、 弱矩阵型组织架构简介及 F 公司所面临的主要问题转自项目管理者联 盟 矩阵式组织架构可大致分为“强矩阵型”与“弱矩阵型”两种。从组织架构上来 看，变革后的 F 公司采取的是弱矩阵式的项目管理架构。 所谓的弱矩阵组织结构是指：基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特 征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子。然而， 弱矩阵式组织架构中的项目负责人并非严格意义上的项目管理者，而是一个项目 协调者或项目监督者。 判断组织架构属于“强矩阵型”还是“弱矩阵型”，最主要的依据是项目经理 与各个职能部门经理是如何分享项目的控制权与项目资源的调配权。在弱矩阵型 的项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升的影响力及其有限 甚至基本无影响力。在 F 公司中，项目经理的现状更多的是将各部门估算的工作 计划整合 为一份计划，并设置一些项目里程碑进行宏观控制。当跨部门工作产 生冲突或项目进度受到影响时，项目经理负责出面沟通与协调，重点在于保障各 部门之间的接口 对接顺畅。也就是说，F 公司的项目经理更多起到的是提醒督 促作用而不是项目的管理职责。由于人力资源不属于项目经理协调，各个项目组 成员更多还是听从部门 经理的安排。在应对突发事件或者临时变更时，项目经 理往往会感觉到有心无力。 除以上组织架构造成的项目执行不力之外，F 公司的项目管理还存在着另 一个问题，即项目经理的胜任能力不足。做为 2008 年成立的年轻公司，F 公司 对生产 型企业的运营经验沉淀得较少；而做为新公司的新部门，项目管理部更 是在黑暗中摸索前进，对项目管理部的定位、工作重点以及项目经理应该具备的 素质都没有清晰的界定。在设立项目管理部时，各级领导并没有真正意识到项目 经理的关键作用，因此无论在薪酬水平还是职位等级都设定得较低。在这种情况 下，项目执行的效 果就可想而知了。 总而言之，目前 F 公司所面临的问题可以归结为“项目经理影响力不足”，这 也正是弱矩阵型项目管理实践中存在的较普遍问题。 二、 影响力的来源梳理 要想有解决项目经理影响力不足的问题，首先应对影响力的来源进行系统的 梳理，并对各种影响力来源的短期可执行性、影响力的效果等因素进行分析，才 能做到对症下药，对目前存在的问题提供有针对性的解决方案。 影响力的来源主要有以下几种： 1. 职位影响力 指管理体系中规定的正式影响力，因该角色所位于的管理职位而产生，通过 运动上级授予的权力强制下属服从的一种能力，即我们通常所说的职权，具有强 迫性和不可抗拒性的特点。 获取职位影响力通常有升职、授权、改变组织架构等方式。短期可执行性很强， 可以较快实施。 由于职位影响力通常包括对他人利益的影响，因此影响力较强;缺点是如果 没有其他方面的影响力配合，往往会有“ 口服心不服”的现象产生。影响力随职位 而生，也随职位变化而变化，并不稳定。项目管理者联盟文章 短期可执行性：★★★★★ 效果：★★★项目管理者联盟 2. 专业影响力 指在某领域的知识丰富程度以及解决问题的能力。专业影响力以专家的身份 影响别人，比如医生对病人的影响，以及教授对学生的影响。 获取专业影响 力需要投入非常多的精力时间，因此其短期的可执行性相对较弱。 专业影响力是一种自然影响力。被管理者不会受到执权者的奖惩，但被管理 者