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首席执行官重振高管团队士气的行动指南 在当今困难重重而又瞬息万变的环境中，首席执行官必须帮助自己手下的高管克服恐惧感和凡事 持否定态度的心态，并帮助他们学习新规则。 2009 年10 月 • Derek Dean 附文： 首席执行官、困难时期以及消极情绪 当商业环境如去年那样发生剧变时，首席执行官需要依赖其最优秀的领导人尽快适应这种变化。 但是，如果他们手下能力最强的高管似乎也难以适应新的“游戏规则”的时候，首席执行官们又该做 些什么呢？付出的代价——组织上的飘浮不定、错失良机、威胁难以消除——是如此巨大，以致于更 换那些瘫痪无能的领导人成为一种极具诱惑力的解决办法。然而，正如通常的情形那样，如果这些高 管拥有一些颇具价值的资产（如超凡出众且难以替代的市场知识、人脉关系和组织才干），走马换将 就是一种错误的选择。 在将这些仍有希望挽留的高管“替换下场”之前，首席执行官应该努力帮助他们学会按照新的游 戏规则参与“比赛”。尽管这个任务——利用一个具有说服力的变革案例，帮助他或她满足新的职位 要求——部分涉及到对一个高管理性思维方面的要求，但常常还有一个至少与理性因素同样重要的情 感因素。随着支撑他们业务方法的设想破灭，高管们可能正在经历复杂的情感，对这些感受表示理解 与同情，可能是克服恐惧感、悲观否定心态以及使他们难以自拔的认知障碍的至关重要的一部分（参 见附文“首席执行官、困难时期以及消极情绪”）。 帮助高管人员克服这些令人烦恼的挑战是一个长期难题，这个问题在去年变得更加严重。信贷危 机和全球经济衰退不仅造成许多业务模式土崩瓦解，而且还扰乱和打击了许多高管人员的设想和信心。 目前，对于许多首席执行官来说，抚平手下高管因经济危机带来的心理创伤是一个负有关键使命的任 务。 克服恐惧感 在可能影响高管对各种事件的认知和应对方式的各种情绪之中，有一种情绪值得加以认真对待： 普通的、古老的、令人神经紧张的恐惧感。在快速变革的时期，当通常会带来成功的行动不再有效， 即便是很强悍的领导人也会感到强烈的、令人绝望的恐惧感，这种恐惧来源于对份、声誉、社会地位 1 / 9 以及维持生存所必需的工作和薪水的威胁。具有讽刺意味的是，在经济动乱时期，那些具有最出色职 场记录的领导人往往更容易感到恐惧，因为与自己那些具有更坎坷经历的同事相比，他们更缺乏面对 逆境的经验。 强烈的恐惧感可以使性格开朗、头脑灵活、思想开放和善于反思的领导人变得防范心强、头脑封 闭、态度僵化和因循守旧。这些领导人可能会将所发生之事视为针对自己个人，因而倍感困扰，他们 不再进行有益的反思，并且丧失了处理新信息和应对困难局面的能力。当然，组织中的其他人将会注 意到这种变化，并会以一种微妙的方式让该高管知道——这就进一步加剧了高管的恐惧感和防范意识。 要打破这种恶性循环，并不需要首席执行官变成一个夸夸其谈的心理治疗师，但确实需要首席执 行官在情感层面上多与高管团队成员沟通交流。正如领导力培训专家Donald Novak 所说，“帮助高管 用言辞表达自己的情绪，并承认其合理性，可以使他们消除过去的恐惧感，并变得更有创造力。”可 以说，将恐惧公诸于众，有助于彻底消除恐惧感。 为了解这种移情训练在实践中如何应用，我们以一家大型全球企业的首席执行官为例。他最近发 现，手下一位最出色的职能部门高管已经“陷入困境”。从这次经济低迷一开始，这位高管就带领同 事调整了投资，削减了成本，但他告诉首席执行官，“如果你还期望我提供更多支持，我确实无法进 一步削减成本了。”这位首席执行官在一次谈话中指出，其职能部门领导人的这种瘫痪状态源于各种 潜在的恐惧：如对失败的恐惧，对使自己老板失望的恐惧，以及对失去自己团队的恐惧。这位首席执 行官承认，他自己也有一些相同的恐惧感，他还强调，这是一种完全正常的反应方式。首席执行官坦 承自己也有恐惧感，这就帮助那位高管走出了封闭状态，并引发了一场讨论：如何在不影响业绩的前 提下，对该职能部门进行彻底改造。 当首席执行官坦承自己也有恐惧感时，他们就揭掉了附加在恐惧这种情感上的标签，并使其他高 管更容易超越这种情绪。首席执行官反省一下自己在加剧恐惧感上所起的作用也很重要。为了更有效 地与自己的高管团队交流融合，他们可能需要改变某些行为方式（如威吓部下业绩不佳要承担的后果）。 他们可能需