中-阿公司的组织管理模式.docVIP

案例5 中－阿公司的组织管理模式 中国－阿拉伯化肥有限公司（Sino-Arab Chemical Fertilizers Company Ltd.以下简称中阿公司）座落于秦皇岛的东部工业区，由中国、突尼斯、科威特三国合资兴建，是目前我国最大的复合肥生产基地，国内唯一的国际化肥协会企业团体会员。 中阿公司是秦皇岛市第一家合资企业，是当时我国和第三世界国家进行经济合作的第一个也是最大的项目，公司的成立具有经济和政治双重意义，证明了中国的对外开放是全方位的，既包括发达国家，也包括发展中国家。因为项目的特殊意义，被小平同志生前誉为“南南合作典范”。 9.1 投产初期面临的问题 9.1.1问题状况 中阿公司1991年投入运行后，合资各方的最大愿望就是尽快消化吸收先进工艺，实现生产能力，取得经济效益，为此，大家都付出了艰苦的努力。 中阿公司是一个典型的合资企业，完全借鉴了外方先进的管理模式，在生产初期，组织机构是典型的直线制，指挥链清晰有效，部门机构设置简单精干。比如，在生产系统，设有专门的设备管理部门，设备的维修，备品备件的采购全部由维修部门负责，这样节省了大量的管理人员和管理费用。每当设备出现故障，维修工人一齐动手，总是能以最快的速度修好设备。 在筹建初期，生产系统的主要管理人员都是法国和突尼斯有化肥生产实践经验的专家，他们非常敬业，能够清楚地为工人分配任务，生产系统从上到下每个人都总是忙忙碌碌，工人都是尽自己最大的努力完成工作任务。但是，这种良好的运营状况并没有维持多久，由于文化的差异，生产始终不能正常运行。 1） 合营协议的执行 筹建之时（1985年），合资三方共同签署了合营协议，其中规定：公司生产所需主要原料磷酸由突尼斯供给，合成氨由中国国内供给，均采用国际价格。突尼斯磷矿丰富，合成氨不易长途运输，国际化肥原料市场价格基本稳定，这样做不但有利于保证中阿公司的原料供应，而且扶持了两国的相关企业。为此，秦皇岛境内三家小化肥厂还专门铺设了通往中阿公司的地下氨运输管道。但等到1991年正式投产时，由于一些市场因素的变化，国内合成氨价格猛涨到远远高于国际价格，三个氨厂的生产成本随原料价格的提高增长了很多，双方在氨价问题上产生了严重分歧。到92年初，合成氨价格涨到了每吨1000余元，比原来协议时每吨价格提高了近400元，将近70%。供方一再提出适当调整氨价，以维持成本。中阿公司经过测算，产品利润太小，因此坚持采用协议价格。市政府不得不经常出面召开协调会议，希望双方能够互相让步，但外方坚持认为协议价格不能变，否则不能接收，双方为此争论不休。此后，三个氨厂为了降低损失，开始寻找客户，而中阿公司因合成氨原料不能及时供应而被迫停车时间达三个月以上，造成了巨大的经济损失。 双方的合作遇到了困难，因合成氨价格争议而导致的合成氨供应问题困扰了中阿公司，加之原设计中的一些缺陷，严重地限制了生产能力的发挥。低下的生产水平使公司连续亏损，蒙受了巨大经济损失。 几年下来，不但生产能力没能够实现，而且出现了许多问题。因为在实际工作中管理人员习惯于发号施令，工人也就习惯了按照指令工作，维修工人在设备运转正常时无所事事，维修部门成了“救火队”，却没人去想如何“防火”；许多职工认为按照外方的管理要求，自己已经在竭尽全力做好工作，却往往不能取得领导满意，同时也开始抱怨领导把他们当成了工作的机器，而外方的管理人员又抱怨工人不向他们汇报，结果管理人员和工人之间产生了分歧。 2） 人员冲突 由于双方合作不顺利，生产不能达到预期产量，连带产生不能达到预期的利润效果。外方认为中方不执行合营协议的合成氨价格是造成公司生产经营难以维持、亏损严重的原因。1992年4月15日，外方管理人员不顾各个岗位尚没有达到定员数量、职工已经拥有一定的岗位经验的实际情况，武断地决定：解雇50名中方职工。中方管理人员感到不可思议，坚决不接受。公司内部职工感到朝不保夕，无心工作，双方冲突一触即发。在当时的情况下，还没有出现下岗和失业现象，解雇问题在社会上也引起了很大反响，从市政府到市总工会纷纷出面做工作，在多方面的强大压力下，外方才不得已收回决定。但结果是一方面有一些职工感到失望而主动调离，造成了公司的人才流失，另一方面中方职工开始对外方管理产生了潜意识的对立情绪，给以后的工作带来了困难。 3） 关于党、团组织 在国有企业，党团工会组织作为企业党委的办事机构为党的各项方针政策的贯彻实施、保证企业生产经营的政治方向等发挥了重要作用。但在公司筹建和生产初期，外方管理人员没有能够正确认识党的组织在企业中的作用，虽然中方党委成员都是兼职，还是严格禁止党的各项活动在工作时间内开展。因此，公司的党员活动、党委会议的召开，不得不在业余时间进行，至于党员的先锋模范带头作用和基层党组织的战斗堡垒作用等等，