煤炭企业“部位化”管理模式的构建与实施.pdfVIP

鬈薹 煤炭企业 “部位化”管理模式的构建与实施 刘连富 开滦集团煤业分公司 【摘 要】分工过细是制约集约化生产的关键问题，条块分割，多头管理，相互掣肘，导致各级管理人员疲于应付内耗，协调各种 关系，使得劳动效率不高，员工工作积极性和主观能动性不能充分发挥。实习部位化管理，顺畅了工作关系，提高了服务意识，实现了 减人提效，增加 了经济效益。 【关键词】部位化；管理 “部位化”管理是较高层次的企业管理模式 ，它以岗位管理为 3．组织开展实施 基础，注重团队功能的发挥，是跨单位、跨系统、跨专业、多岗位集 (1)组建井口综合服务大厅 成在一起的作业管理模式。其涵义是指对存在工作量不饱和的岗位或 将机电科灯房、通风区酒灯房、安全管理部考勤站和信息站、 班组，依据工作场所相近或职能相似、相关的原则进行优化整合，按 新仓派出所保卫科安全防爆门五个服务窗15I职能整合，组建井口综 照部位所进行得职能划分和行政管理。它是挖掘企业内部管理潜力， 合服务大厅，隶属通风区管理，安管部、保卫科协同管理，由原有 有效开发人力资源，走内涵式发展之路的行之有效的新模式。 的29名操作人员压缩到14人。 一 、 “部位化”管理模式的构建 (2)组建综合调度指挥中心 一 是行政整合。行政整合是指由公司对即将优化整合的岗位或 将通风区安全监测室、皮带队监控室、自动化控制中心、生产 班组所承担的职责、所负责的工作、所使用的人力等进行分析，对 技术部调度台、后勤服务中心三厂监控室五个部位职能整合，组建 整合后的相关事项进行界定。二是内部承包。内部承包是指公司作 综合调度指挥监控中心，由原来的34人压缩到17人。 为发包方，将可以整体承包的工程、业务或服务项目通过企业内部 (3)组建井上装卸队 招投标、订立合同等方式，与公司内部的部门、区队、班组或职工 将上下井物料、设备的装卸进行整合，组建井上装卸队，归属 就承包的工程、业务或服务项目所达成的约定。三是外委。外委是 井运区管理，定员12人，取消了各基层单位在井上跑料、装料、跟 指公司借用外部资源，将可以整体外委的部位、业务或服务委托给 料及卸料的20名员工。 外部具备相应资质的单位。外委的范围一般为界面清晰的企业非核 (4)组建综采区 心、非关键性部位、业务或服务项目。 将综一队、综二队、准备区进行整合，组建综采区，实现了 “ 二、 “部位化”管理模式的实施 一 采一掘一开”的生产格局。基层单位取消了2个，员工减少了 煤业公司选择林南仓矿业公司为试点单位后，林南仓矿业公司 51．L，其中管技12人，操作工39人，区直后勤人员减少4人，充实 认真谋划，积极组织，卓有成效地实施了 “部位化”管理。 到一线岗位工作。 1．确定工作原则 (5)机修厂实行承包经营 (1)坚持工作分析的原则。推行 “部位化”管理要以工作分 制修厂有员工18人 ，由于人力不足、设备老化 ，近年来公司 析为前提，找准整合优化对象，有的放矢地组织开展。 委外修理费达1000余万元。为扭转局面，公司对制修厂实行承包经 (2)坚持精干高效的原则。推进 “部位化”管理要以精干高 营，模拟法人运转 ，给予相应的用工、分配等 自主权。以此为契 效为 目的，加强人力资源管理，提高利用率和劳动效率。 机，制修厂全面推进市场化运行机制，有效地调动了员工的工作积 (3)坚持系统配套的原则。推进 部“位化”管理要以系统配套 极性。在不增人力、设备、投入的情况下，制修业务量每月增加3．5 为依托，整合方案、绩效评价、薪酬管理等紧紧跟上，环环