通信企业成本管理模式探析.pdfVIP

会计理论与实践研究 算基础相当薄弱，加上电信产品以间接费用为主的特点，许多产品 成本测算不清，这就给通信业成本核算和控制管理提出了更高的 要求。中国联通有限公司广西分公司(以下简称“广西联通”)成 立以来，以逐步建立现代企业制度、提高科学管理水平为导向，按 照联通总部的统一部署和要求，逐步搭建了较为流畅的管理体系 和管理流程，推动了公司管理创新，强化了成本的“刚性”约束，取 得了相当的成效。以下本文通过分析通信企业成本特性，并主要 就实施运营成本管理的一些具体做法进行探讨，希望有助于相关 企业实施该项管理模式作参考。 一、通信企业成本结构特点 为了提高企业成本管理水平，首先应按成本的驱动因素对成 本加以科学分类，以便根据不同特性制定相应的控制目标和措施。 就通信企业而言，可以将成本分为以下几大类： 第一，受网络规模驱动的相对固定成本：包括折旧、财务费用、 修理及运行维护费、线路租赁、设备租赁、基站租赁及水电费等； 第二，受收人规模驱动的弹性增长成本：包括坏账损失、付现 营销成本(包括广告宣传费、代理佣金、客户维系成本等)等； 第三，受内部考核驱动的考核约束成本：包括人工成本、其他 经营和管理成本(主要包括办公和生产营业水电费、房屋租赁费、 存货跌价损失、车辆使用费、办公费、招待费等等)。 二、通信企业成本管理实际运作 (一)成本管理组织化 成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，建 立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，按照成本 管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策 体系、成本控制体系和成本考核体系，确定成本控制单位(或部 囝 ◎成本管理研究 门)，明确管控权限和责任。广西联通依照行业成本核算特点，根 据全面预算管理要求，建立了一整套管理制度，颁布了《成本管理 办法》(包括《固定资产资源优化实施方案》、《代理费管理办法》、 《客户维系费管理办法》、《广告宣传费用管理办法》、《坏账成本管 理办法》以及《修理运维费用管理暂行办法》等)，加强固定成本和 可变成本中的重点成本的控制，明确各项成本控制标准和要求，为 公司形成职责清晰、信息畅通、规范完善的成本管理流程提供制度 保证。 (二)成本预算科学化 提高成本控制的执行效果，必须增强成本预算编制的合理性 和准确性，既要降低与实际的偏差，又要实现企业成本控制目标。 为此联通总部确定了成本费用的50个控制点，对每项成本费用设 立两级标杆，一是先进标杆(全国排名前15名平均水平)，二是全 国平均标杆。对目前实际成本控制水平高于先进标杆的要求力争 继续改善；对于低于先进标杆，但高于全国平均标杆的要求向先进 标杆看齐；对低于全国平均标杆的要求达到全国平均标杆。 1．目前联通集团公司对成本预算目标的确定主要采用了标 杆法和持续改善法。 (1)标杆法是通过拟定和设立基准底线，引导责任单位向先 进标准看齐，找出业绩差距，树立奋斗目标，寻找有效途径通过年 度计划的方式来逼近和缩小差距。标杆分为外部标杆和内部标 杆，外部标杆是将公司对未来的预期和行业其他运营商相比较，找 出差距，并在预算时体现出来，最大化地挖掘公司潜力，帮助公司 制定短、中、长期的目标。外部标杆可以提高预算的可比性和准确 性，一方面防止下级预算单位在预算编制中有所保留，以达到较为 容易地完成或超过预算业绩的目的；另一方面可及时奖励一些业 绩表现已达到或超出外部标杆的部门，而不再将不合理的增长率 强加给他们。内部标杆的比较能在了解以往年度预算成功或失误 ⑨ 会计理论与实践研究 经验的基础上，取长补短，优化当年预算，并增加其合理性。 (2)持续改善法是提倡企业的预算目标必须是对现实业绩的 持续改善，如企业目前某项成本的控制率(即该项成本占主营收 入比重)为10％，根据企业管理和控制要求，制定出未来几年要求 该项成本占收入比重逐年下降的战略目标。 2．同时根据成本项目的特性采用不同的预算编制和管控方 法。 (1)对于受网络规模驱动的成本项目：该类成本由于受网络 规模影响，对于市分公司来说，控制力较弱，因此主要由省分公司 相关部门加以重点管控