企业文化难以驯服？.pdfVIP

维普资讯 企业文化 ／CorporateCulture 企业文化难以驯服● 口 王 冰 一 年前，罗伯特 ·纳尔代利在家得宝被迫辞职，成为 远走他 乡。 空降高管失意者”俱乐部的新成员。虽然过去几年 中，企 事情的发展不幸被笔者言中，詹姆斯 ·麦克纳尼在 业高管笼罩的光环逐渐褪去，投资者维权意识与能力不 3M推行的改革被认为是杀鸡取卵。2005年从 3M跳到更 断增长，家得宝股价长期下跌，投资者以及公众对纳尔代 能发挥 GE企业文化用武之地的波音公司，一年前罗伯特 利高薪的不满，纳尔代利本人一贯的强硬态度以及家得 · 纳尔代利也步了他的后尘。虽然不少研究企业管理的 宝董事会急于推卸压力，这诸多因素的共同作用，最终导 学者认为纳尔代利在家得宝完成了企业文化的变革。2006 致 了这位 CE优等生的黯然下课 ，但是纳尔代利在家得宝 年 4月管理学家拉姆 ．查兰 曾在哈佛商业评论上撰文， 实施变革的过程中强势推行CE文化，试图驯服而不是因 宣称罗伯特 ·纳尔代利对家得宝的企业文化进行了成功 势利导家得宝原来根深蒂固的企业文化，使得两种强势 改造，但是就笔者的研究来看，企业文化变革的难度比战 企业文化间产生激烈对抗，影响了投资者的信心并最终 略转型更大，而且企业发展具有一定的惯性，五年的时间 反映到股价上 ，这才是导致纳尔代利失败的根本原因。 跨度还不足以对企业文化变革的结果进行盖棺定论。 杰克 ·韦尔奇的职业生涯一直在 GE度过，在成为 企业文化冲突 CEO后仅仅针对GE内部的官僚体制文化进行变革用了 上世纪末，GE管理文化风靡全球。2000年，罗伯特 · 尚且不只五年时间，罗伯特 ·纳尔代利作为一个外来者要 纳尔代利和詹姆斯 ·麦克纳尼在角逐杰克 ·韦尔奇接班 想在五年完成家得宝企业文化的转换谈何容易，而且这种 人的竞争中败给杰夫 ·伊梅尔特，由于当时GE管理哲学 转换还发生在两种迥然不同的强势企业文化之间。事实 的声誉如 日中天，因此两人 “失之东隅，收之桑榆”，分别 上，纳尔代利离职的消息传出后，家得宝基层员工通过短 被家得宝和 3M高薪聘请招至麾下担任 CEO。当时许多学 信奔走相告，众多的分店经理拍手称快，由此看来，拉姆 · 者担心两人缺乏足够的行业经验 ，而人们更为关注的是 查兰作出这样的结论不免过于草率。当然，这里不能不提 两人会给新东家造成企业文化层面的冲突。 一 下拉姆 ·查兰与GE的深厚渊源。多年以来，拉姆 ·查 家得宝和 3M不但与 CE一样具有鲜明的企业文化 ， 兰一直作为杰克 ·韦尔奇的顾问智囊，还与拉里 ·博西迪 而且与CE的企业文化大相径庭。从企业文化变革层面来 合著了畅销书执行，长期目睹GE的成功无疑会受到潜 看，两人取得成功的难度要大于他们在联合信号公司 (如 移默化，影响他进行理性的独立判断。 今作为霍尼韦尔的一部分)取得卓越成功的CE前辈拉里 企业文化难 以速成 · 博西迪，因为家得宝和 3M的企业文化与联合信号相比 远为强势。 一 般来说，成功的企业大都具有强势的企业文化，而 笔者担心，两人在对新东家进行企业变革的过程 中 且经过多年的文化沉淀 ，这种企业文化已经内化到员工的 如果不能放低身段融入公司，淡化 自身的GE色彩，在 思想中，反映在员工的一言一行上，并在相当程度上成为 原有企业文化的基础上因势利导，而只是一味重拳出击 吸引新员工的重要因素。笔者曾经与密歇根大学商学院的 将新东家CE化 ，即使能在短期 内使公司