某公司项目管理实施方案.pptVIP

通过综合计划体系、过程控制及过程控制来实施 目标管理是以市场为导向，即以目标的完成能不能完成集团对上海公司的利润要求、能不能完成公司对项目中心的下达的销售目标为主要衡量标准。 1、主要目标控制 A、 项目工程进度 B、 项目销售 C、 项目质量 D、项目成本 2、其他9个目标控制 A、项目安全管理； B、项目团队管理； C、项目现场管理； D、项目合同管理； E、项目信息管理； F、生产要素管理； G、项目组织协调； H、项目竣工验收管理； I、项目移交入伙管理。 七、对项目中心的考核与激励机制 1、考核评价 A、项目执行能力考核制。 B、突出对项目经理考核评价。 C、依据签订的“责任书” 。 D、过程考核评价与综合性终结考核结合。 E、兑现“项目管理目标责任书的奖励和处罚。 2、激励机制 A、 借鉴成功经验，并结合实际情况制定，不与激励精神相违背。 B、在远期能有利于促进公司战略目标的实现；在中期能有利于保证公司业务快速增加的要求；在近期能有利于促进公司项目制的顺利实施。 C、建立在具有金地上海公司特色企业文化基础上的系统体系。 D、做到公平、公开、公正的“三公”原则。 E、为分公司与项目两个层面来考虑。 F、激励方法结合的、具有个性化的综合项目激励机制。 八、各职能部门、职能部门与项目中心之间的组织关系与业务流程 项目制实施： 通过业务流程在各职能部门与项目中心的重组来实现的。 业务重组： @理顺各个部门工作的输入条件与输出结果； @明确各自的责职与权利； @使企业各部门与项目中心的更具有系统性与自组织性。 1、报批报建工作 2、营销工作 3、设计工作 4、配套工作 职能部门工作 A、 设计工作边界职能界定 B、 招标与合同管理工作边界职能界定 C、 工程边界职能界定 D、 费用与成本边界职能界定 E、 报批报建、市政配套边界职能界定 F、 验收及资料交接边界职能界定 G、营销工作边界职能界定 职能部门与项目中心的业务接口 九、相关问题说明 1、营销和销售能否分家？如果分家，那么销售不畅的主要责任应归于营销方还是销售方？后期的营销工作放在哪里？是公司还是项目部？  2、为什么上海万科、大华集团、凯德置业以及广州很多同行（如合生、珠江地产）都把销售放在公司层面？而上海公司要进行这样的项目制改革。  3、金地上海项目改革后的人力成本是不是降低了，效率是不是提高了？  万科集团 金地集团上海公司 2002年开工面积（M2） 1,668,594 2002年预计开工面积（M2） 529,840 地产开发在册员工人员： 1、? 营销人员262人 2、地产专业人员866人 3、其它专业人员491人 1619 （120*） 地产开发估计员工人员： 1、? 本部54人 2、四个项目中心48人 102 人均开工面积（M2/人） 1030 1113* 人均开工面积（M2 /人） 5194 4、有人会为上海公司担心：四个项目中心依据现在的编制要48人，除项目经理、基地经理和营销经理等部分管理人员可由上海公司派出，还需要招聘大量人员，加上本部，估计数量在50—60人之间。现在的问题是如何在短期内招聘到合适的人才，如何培训？  5、把销售项目中心是不是会发生项目人员及销售人员的短期行为呢？尤其是对于难培养、易流失的房地产项目人员在上海这个充满机会的国际都市。  上海公司项目管理实施方案 ——金地集团上海公司项目制汇报发言时间：2003年4月2日9：30——10：00  一、项目制方案实施的历程 1、 2003年1月20日 召开“金地集团上海公司项目制研讨会” 确定项目制的基本组织架构 。 2、2003年1月29日 召开领导办公会 组阁两个项目中心经营管理班子。 3、 2003年2月14日 着手《金地集团上海公司地产项目制试行办法》 4、2003年3月18日—21日 召开“在项目制条件下项目中心与职能部门、职能部门之间流程研讨会” 得出各职能部门与项目中心基本认同的出阶段性成果。 5、2003年3月23日 评审通过《金地集团上海公司地产项目制试行办法》及与之配套的业务程序文件 并予公布自2003年4月1日起实施。 项目制管理模式与框架已出炉  下一步： 有力落实与推进项目制 并建立更科学合理的考评与激励机制 签订项目经营管理目标责任书。 二、项目制的目的与基本原则 目的 1、提高金地集团上海公司的房地产项目管理水平; 2、促进房地产项目管理的科学化、规范化和制度化; 3、提升上海公