国际管道工程项目人力资源管理模式浅析.pdfVIP

石油天然气学报 2012年8月 第34卷 第8期 JournalofOilandGasTechnology Aug．2012 Vo1．34 No．8 国际管道工程项 目人力资源管理模式浅析 李 强 (中国石油天然气管道局国际事业部，河北廊坊065000) 韩 磊 (中国石油天然管道局管道一公司，河北廊坊065000) [摘要]随着国际管道工程项 目的 日益增多，本土化员工的比例逐步扩大，涉及 的人员范畴亦从单一工种 纵深到多层次需求 。通过对不 同国家和地 区国际管道工程项 目的发展趋势和企业 自身的优劣势分析 ，立 足企业现状 ，笔者对 国际管道工程项 目人力资源管理模式进行分析 ，希望对 国际管道工程项 目人力资源 管理的迅速发展起到推动作用，能促进企业整合优势，拓展高端市场。 [关键词]国际工程；人力资源管理；本土化 [中图分类号]TE一94 [文献标识码]A [文章编号]1000—9752 (2012)08—0192—03 1 国际工程项 目人力资源管理概况 欧洲汇集了世界上众多的大型国际工程公司，其子公司分布于世界各地。世界知名的225家Ⅲ 国际 化工程公司的前 2o强，有 14家分布在欧洲。这些公司在拥有大批高素质的专业技术人才和优秀的工程 管理人才的基础上 ，人力资源本土化战略均发展得较为成熟。其设计 、采购等项 目活动虽然由公司总部 管控 ，但其研发 中心却分布在世界各地 ，研发人员更 以本土化为主。而侧重于项 目具体组织与实施的项 目部 ，重点负责施工组织与协调 、质量保证与控制、计划和成本控制等活动。其主要 的施工队伍亦主要 来 自本土化力量 。这种人员配备方式使得总部与项 目部的职责划分清晰，既有利于总部对项 目设计、采 购等活动进行有效控制，又有效的降低了人工成本，减少了设备运输等费用，缩短了人员调遣周期，为 项 目的成功实施奠定了人力和工期基础。 美 国工程公司的人员构成大体分为两类 ，一类 以自有施工 队伍为主，另一类 以高端项 目管理为 主L1]。后者以设计为主体，由设计 、采办、施工 、试运行等各类技术、管理专家组成。采用 以项 目管理 为核心的矩阵型项 目管理机制 ，实行项 目经理负责制 。从专业人才培养 ，资源有效利用 ，到 自有与本土 化资源有效互补 ，劳动生产率提高等众多方面充分显现优势。 与欧美大型国际工程公司相 比， 日韩国际工程项 目发展仍欠成熟 。在世界知名的225家国际承包商 前 20强中，日本和韩 国仅分别有一家公司上榜 ，两家公司营业额之和 尚且不及斯勒斯卡公司的一半 。 日韩的工程项 目多采取政府公共部门与私人合作 的模式 (privatepublicpartnership；ppp)c引，其典型 方式为：政府部门通过政府采购形式 ，与中标单位组成的特殊 目的公司签订特许合同，由特殊 目的公司 负责筹资、建设及经营。PPP模式 的机构层次如 同 “金字塔”模型 ，金字塔顶部为项 目所在国的政府 ， 是引入私人部门参与基础设施建设有关政策 的制定者 ，对项 目建设和运营过程的各参与方进行指导和约 束；金字塔 中部是项 目所在国政府的有关机构，负责对政府所制定的政策和指导方针进行解释和运用， 达成具体的项 目建设 目标；金字塔的底部是项 目私人参与者。这种模式的一个最显著特点是项 目所在国 政府或者所属机构与项 目的投资者和经营者之间的相互协调作用 。 伴随中国管道行业 “走出去”战略的深入实施，中国石油管道施工足迹 已遍布苏丹、利比亚、肯尼 [收稿日期]2012—06—20 [作者简介]李强 (1977一)。男，2003年大学毕业，工程师，主要从事国际工程项目管理。 第 34卷第 8期 李强等 ：国际管道工程项 目人力资源管理模式浅析 亚 、哈萨克斯坦 、乌兹别克斯坦、泰国、缅甸、印度等十几个国家 。与世界各大优秀企业人力资源管理 模式比较 ，我 国石油管道 国际工程项 目人力资源管理模式的优劣势何在呢? 。 2 我国石油管道国际工程项 目人力资源管理概况 2．1 优势 1)已经建立并完善了企业管理、项 目管理、专业技术、操作技能等四层独立的管理机制。 2)培养了一批多专业 、多学科、多领域的管道专家 ，具备可持续发展 、高