第3章内部沟通与团队沟通详解.ppt

（4）确定决策原则 （5）营造快乐工作的氛围 （6）有效引导与激励，充分发挥成员的潜能 ?世界上最伟大的管理原则：“人们会去做受到奖励的事情。” ? 适时激励（激励制度+灵活激励） （7）尊重个性发展，实现每一个成员的价值 （8）团队成员勇于承担责任，团结、协作、信任与共享 （9）专业素养 （10）不断学习与创新。 ?创新的方法：头脑风暴法、联想法、检核表法、5W2H法、提喻法等。 ?高效团队与低效团队比较 高效团队 要素 低效团队 能够全方位沟通 所有人共享 开诚布公，相互坦率 信息 自上而下，横向少 彼此之间不共享 用来构筑权利 混杂信息 相互信任 相互尊重 相互支持 相互配合 人际关系 彼此猜疑，互含偏见 功利心强，基于个人需要和喜恶 勾心斗角 不乐于助人 认为是正常的，有益的 建设性 就事论事 冲突 尽量避免冲突 认为是破坏性的 含有个人色彩及动机 基于对团队的贡献 相同级别同事的认可 回报 回报的基本原则不明确 基于主管通常随意的评估 高效团队 要素 低效团队 坦诚公开 不含威胁性 不相互竞争 相互参与 氛围 相互隔阂 含威胁性 小心谨慎 分成封闭的小集团 一致通过 有效利用各种资源 完成承诺 创造性 决策 采用多数票或强加于人 强调权力 有误解，不赞同 缺乏创造性 被所有成员共享 基于能力 对团队有贡献 权力 不被共享 拉帮结伙 基于功利 偏向掌权者 本章我们学到了什么？ 交流 总结 * * Who are we? 这世上到底由什么来决定我们是谁？大概有三类事： 1）完成的事——世人以此来估量我们的成就与价值； 2）不做的事——后人以此来评价我们的操守与底线； 3）未完成的事(想做却没有做成的事)——这常常是只有自己最了解、最在乎的事，是一个更真实的自我的认定。 我读了那么多年的书，得出一个结论，真正的成功人士回首望其一生时，有多少时间属于自己支配，有多少事情是自己想干又干成的？如果你有很多想干又干成的事情，你这一辈子活得不管是穷或富，也不管是有名还是无名，你都是最成功的。 ——陈道明 （3）横向沟通案例：无法咬合的齿轮 孟想是产品研发部经理，有20多个下属，大家并肩战斗，合作和沟通一直比较愉快。然而，在企业不断壮大后，孟经理惊诧地发现：研发部和市场部居然正向“背对背”发展。即研发部无法获得市场部定期收集的对产品的反馈意见，市场上同类产品或相关产品的情况，以及竞争对手目前的动作等信息。孟经理和市场部的张经理反映过此事，但因张经理太忙，无暇理睬此事；孟经理有时邀请市场部张经理等来参加产品设计会，但他们总出去接电话和处理紧急事情，根本无法完全安静下来认真听一听。 当然，张经理也并非对研发部的工作不支持。有时，他会突然在晚上11点，打电话给孟经理说：“我有一个建议……”然后，在电话里说上一通。通常这种情况下，一定是张经理刚拜访完客户，立刻就把想法告诉孟经理，由于他的想法并不系统，一般也没有认真进行数据分析，往往支离破碎。而第二天，孟经理再想去找更详细的数据和分析时，他又因为忙于其他事情而不能给予详细解释。孟经理也不好意思追着他问，因为毕竟他也有一个大部门的事情要处理。  有一次，市场部张经理命令下属给研发部门写一个新产品的调查报告和建议书，但孟经理并不知情。当研发部拿到这个建议书时，新产品已经设计或改进完成了。于是，只能推翻重来，或者只好到下次再改进。因为在沟通上始终不畅，两个部门像一条链子上的两个齿轮，但却又总无法紧密地咬合在一起。 市场部的员工私下反映，说孟经理这个人有些高傲，好像看不起市场部的工作，总让市场部做这做那，好像市场部是研发部的下级部门一样…… 这让孟经理感到很冤枉。孟经理只能尽量适应市场部随意性的工作习惯，自己部门的人也尽量不求人。不过这种低效率的工作氛围确实令孟经理很头疼。 部门之间类似的问题很多，比如： ?业务经理和厂长之间的矛盾：业务经理希望厂长给自己临时加个订单，而并没有考虑到厂长的工作难度。于是，经过几次，厂长再也不接受业务经理人的临时加单了。厂长的理由是：这样没有规矩的加来加去，工厂的工作都乱了，增加了管理难度和人力成本；而业务经理也满腹委屈：我也是为公司卖命啊，成天全国各地跑，不就为多点业务吗？还没有人配合。如果公司都不在乎，我何必在乎呢？ ?财务经理与销售经理之间的矛盾：销售总监是以企业产品市场占有率提高、客户增加、销售额扩大、利润增长，来证明销售部门取得的成绩；而财务总监却在抱怨，企业应收账款占流动资产的比重越来越高，逾期的应收账款越来越多，呆账、坏账损失增加，甚至经营活动现金净流量小于净利润等等，这样的情况还能说是销售部门的业绩