管理的系统思维要点解析.ppt

6.4 个人决策的局限性 四个“人际错觉” 首因效应 晕轮效应 新近效应 角色固着 6.5 快速而有效决策的五种方法 决策方法 优点 缺点 适用场合 独断式决策 适用于简单例常的决策 高效率 责任明确 紧急时反应迅速 资源有限 可能导致异议、反感及缺乏承诺（应在制定决策后给予解释） 可能暗涌经理宝贵的时间 拥有足够资料； 处于紧急情况； 众人期盼你做决策； 他人不能制定决策； 咨询式决策 扩大资源的运用 有效的辅导工具 有利于建立关系 比独断式决策耗时 如未能采纳他人建议可能被视为虚伪 对决策贯彻的承诺通常不够强 资料不足 用于培、辅导 试探性质 建立关系 6.5 快速而有效决策的五种方法 决策方法 优点 缺点 适用场合 群体决策 (多数人控制) 民主 效率高 公平 简单 可能得罪少数人 不能获得团体互动全部好处 讨论流于表面 达成的决定可能不符合高层次的企业目标 可能造成群体内对立 决策未重要到需要达成共识 不够时间达成共识（例如资源、承诺等 不需要对决策贯彻的完全承诺 成员能够支持小组决策 6.5 快速而有效决策的五种方法 决策方法 优点 缺点 适用场合 授权 节省时间和资源 可作为一种有效的激励方法 有利于培养下属 合适的授权需要智慧和经验 需时间和培训以帮助下属成为授权对象 可能需要为只有极少控制的决策承担责任 下属愿意并能制定决策 想提高下属的水平 对决策的贯彻全面承诺不是很重 不良决策的后果可以承受时 3.6.3 扁平化结构 低复杂型，低正规和职权集中在一个人手中，是一种“扁平”式组织。 优点：反应快、灵活、运营成本低，责任明确。 缺点：只适宜小型组织，所有事情取决于老板，风险极大。 老板 小赵 小程 小许 小李 小王 小张 3.6.4 矩阵结构 使用职能部门化来获得专业化经济性，在这些部门之上，配置一些对组织中的具体项目负责的具体产品、项目和规划负责的管理人员。优点：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起的所具有的经济性。 缺点：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。 设计工程 财务管理 行政管理 制造组 制造 制造组 制造组 财务组 财务组 财务组 设计组 设计组 设计组 行政组 行政组 行政组 项目1 项目2 项目3 3.6.5 网络结构 一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的结构。 优点：使管理当局对新技术、新时尚或者来自海外的低成本的竞争，能具有更大的适应性和应变能力。 缺点：不适应所有企业，缺乏对组织所进行的活动的控制力，供应品的控制力，供应品的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散。 研发组织 咨询公司 销售代理 东南亚工厂 广告代理 经理小组 第4章 什么是领导 领导的理解 领导者和管理者 领导的技能 经典领导理论的应用理解 应该适应领导的风格而非改变他 没有不好的士兵，只有不好的将军 找到途径满足需求目标就会达成 对职业经理人的管理方式 核心人才的管理方式 如何让授权有效 利用环境 向上管理 4.1 领导的理解 法定权 专家权 奖赏权 惩罚权 统治权 权力 魅力 外貌 类似性 好感回报 知识 能力 4.2 领导者和管理者 领导者 定立方向 推动团队 促进改革 管理者 保持稳定 解决问题 按章行事 4.3 领导的技能 管理人员的层次 必备的技巧 高层 中层 基层 概念性技能 人际技能 技术性技能 4.4 经典领导理论的应用理解 俄亥俄州立大学研究 定规维度和关怀维度 密歇根大学研究 员工导向和生产导向 4.5 应该适应领导的风格而非改变他 领导效果取决于环境条件，而影响环境条件的根本因素有三个最为重要的结论 领导者与成员的关系 职位权力 任务的具体化 4.6 没有不好的士兵，只有不好的将军 有心 有力 无心 无力 有心 无力 无心 有力 员工任务成熟度 授权型 吩咐型 参与型 推销型 领导风格 4.7 找到途径满足需求目标就会达成 权变因素 员工特征 需求 能力 领导者行为 指导 支持 参与 成就 领导效果 高生产力 高满足感 低流动率 很少诉苦 权变因素 任务特征-结构化 简单或复杂 例常或特殊 【1】选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致 【2】对有能力的员工需要尊重和授权 4.8 对职业经理人的管理方式 例外管理 根据业绩给予合理的报酬 4.9 核心人才的管理方式 发挥领袖的影响力 真正的个人关心 心智的激励 4.10 如何让授权有效 机构越大越要授权； 任务和决策越重要，越不能授权； 任务越复杂越授权； 部属之间互相不信任，不能授权，也就是企业文化不