企业战略管理(2015本科生)李小平汇总.ppt

* */564 所谓事业部制结构是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位—事业部。这些事业部可能是以产品、服务、地区区域或企业的生产程序进行划分的，它的建立主要是为了解决职能型结构所不能解决的分散化和多样化的问题，它实际上是一个自含各种职能的单位，即具有以下三个要素：第一，具有独立的产品和市场；第二，可以实行独立核算；第三，是一个分权单位，具有足够的经营决策权。 * */564 董事会 财务 法律 研究与开发 销售 某公司的M型组织结构图 会计 人力资源 部门总经理A 部门总经理B 部门总经理C CEO 事业部A 事业部B 事业部C * */564 事业部制结构具有几个显著的优点： 第一，使最高管理者摆脱日常的行政和管理事务，更多地考虑组织的未来发展方向即战略决策问题，并有利于调动各个事业部的积极性和主动性； 第二，这种结构使每个事业部都能集中处理其特定业务环境中的某些问题，有利于企业把握市场机会，对环境和需求变化作出迅速的反应； 第三，这种组织结构易于调整，可以根据市场的变化以及公司战略目标的要求改变一个或几个事业部的产品，甚至增设新的事业部而无须改变企业组织的整体架构； 第四，这种结构还是培养高级管理人才的最好的组织形式之一，这是因为分权化的事业部经理同样要考虑市场、产品和技术等方面的问题。 * */564 在多事业部组织结构中，公司所经营的每项业务都通过一个事业部来完成。 M型组织结构中的事业部是真正的利润中心；公司利润和亏损都是在事业部层次上核算的。 M型组织结构中的每个事业部都应大到可以代表某项业务，也应小到足以让部门经理能有效地管理。事实上， M型组织中每个事业部通常都采用U型结构，每一部门总经理的角色类似U型结构中的CEO。 强调角色和职责的M型组织结构图 董事会 行政人员：财务 法律 会计 人力资源 部门总经理A 部门总经理B 部门总经理C 事业部A CEO 共享活动： 研究和开发 共享活动： 销售 事业部B 事业部C * */564 要 素 活 动 董事会 监督公司的决策制定，以确保符合外部股东的利益 机构投资者 监督公司的决策制定，以确保符合主要机构投资者的利益 高级管理人员 制定与公司股东利益相一致的公司战略并确保其实施 战略制定： 确定公司的经营业务 确定公司业务的竞争战略 详细说明多元化公司的范围经济 战略实施： 鼓励部门间的相互协作以开发范围经济 评估部门的绩效 在各部门间分配资源 M型组织结构中主要要素的角色和职责 M型组织结构可被视为旨在实现对多元化公司管理层制衡的一种组织设计，以保证他们的管理行为与股东利益保持一致。下表中归纳了为实现这个目标，M型组织结构中每个主要要素的任务（角色）和职责。 * */564 要 素 活 动 总部行政人员 向高管人员提供战略制定和实施所需的内外部环境信息 部门总经理 制定与公司战略相一致的部门战略并确保战略的实施 战略制定： 根据给定的公司战略，确定部门的竞争战略 战略实施： 协调向部门经理报告的职能性经理们的决策和行动，以执行部门战略 争取公司的资金分配 与其他部门合作开发范围经济 共享活动经理 支持各部门的营运 董事长 监督管理董事会 首席执行官(CEO) 战略制定 首席运营官(COO) 战略实施 高管的角色与职责 * */564 2、管理控制 M型组织结构必须由许多不同的管理控制系统来加以辅助。有三个最重要的管理控制系统，分别是用以评估部门绩效的系统，用以分配部门资金的系统，以及用以在部门间传送中间产品的系统。 部门绩效评估系统、分配公司资金系统、转移中间产品系统 企业多元化战略的实施，需要很多管理上的技巧与经验作为支持。多元化战略实施中存在的范围经济加剧了这些管理过程的复杂性。 3、薪酬政策 薪酬政策对于实施企业多元化战略、促使管理者的决策与股东利益保持一致也相当重要。传统上来说，多元化公司的高管薪酬与公司绩效之间，只有些微的关联。但近年来，高管薪酬中股票和股票期权的比例在逐步增加。 * */564 　　海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电、粉色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到