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海外项目管理组织与高效项目团队建设研究 　　摘要：中国建筑工程正在走向世界，进军国际市场，而海外项目发展日新月异，对人力资源管理体系具有较高的要求。对此，海外工程项目团队需要引进综合型、复合型、适应能力强、性格开朗的人才，讲究一专多能，否则中国海外建筑工程很难在国外工作环境中顺利开展。基于此，本文结合笔者多年的海外项目管理工作探索与经验，对“走出去”的海外建筑施工经营管理模式，做出了一些系统性的总结论述，希望能为加强我国海外项目管理团队建设、优化培养海外项目人才结构提供一定的参考。 　　关键词：海外项目管理组织 高效项目团队建设 组织架构 　　在知识经济建设的时代，优秀的人才培养体系直接决定着企业的竞争力，尤其是在海外项目建设过程中，人才培养项目管理体系更是极其重要，可以说其是我国建筑项目走上目标化、市场化与国际化道路的重要基础。经过在国外项目30多年的运作，我公司海外工程业务范围遍及全球60多个国家和地区，在40多个国家设有常驻机构，以成熟的国外商务运作经验为基础，在海外经过不断的项目管理探索，将国外政治条件、经济条件、管理水平、信息储备等积极融合于建筑项目建设中，圆满地完成每一个海外项目。现就如何在国际复杂的经济、政治、文化背景下，提高海外建筑项目管理的水平，以及建设高水平、高素质、高能力的专业项目团队角度陈述观点。 　　一、海外项目管理组织架构及组成概述 　　笔者根据多年的海外项目工作体会，以及对海外项目的经营管理经验，认为针对小型工程项目和大型工程项目的管理工作需要分别设立不一样的团队结构，以适应相应规模工程项目的实施和管理。其中，小型工程项目使用宽管理幅度、少管理层次的简单架构即可，整个组织架构和组成分为以项目经理为核心，包括项目总工、工程管理部门、综合管理部门、生产管理部门等在内的综合系统。但相对来说，该组织架构纵向信息传递效率高、管理幅度大，造成管理效率减低，是一种管理层人员在日常工作中十分辛苦的组织管理模式。 　　而大型工程项目需要使用多管理层、窄管理幅度的人员架构系统，建立管理组织、目标控制、劳动力管理、材料管理、设备管理、动态管理、信息管理、合同管理和施工管理相互融合、相互促进的综合管理架构，以有效地减少管理层的工作量，成为管理效率高的大型工程项目管理组织。但由于其管理层次较多等原因，这种组织模式的信息传递效率会大大的降低。 　　以我公司正在实施的埃塞俄比亚至吉布提段跨境铁路为例，项目全长730公里，我公司承建里程数为442公里，项目总承揽额为19.96亿美元。如此庞大的项目体量，为便于管理，以埃吉两国边境为分界点，我们组建有两个项目管理团队，在完善包括设计管理部、工程技术部、商务合同部等共七个部门制度和部门组建的同时，又以实施区段和专业划分为各施工部，其中仅线下工程，分有七个线下施工部，其中两个属于吉布提段项目管理团队，再有轨道施工部、四电施工部、房建施工部，组成一个具备完整规模的项目管理和施工团队系统，确保项目的正常实施。截至2015年底，项目已开工3年（不含项目前期踏勘和动员），整体进度正常，质量优良，成本可控，目前已进入最后的联调联试阶段。2016年7月这条“新时代的坦赞铁路”将正式服务于埃、吉两国政府，造福两国公民。 　　因此，要想顺利地进行海外项目管理，需要针对具体的情况，需考虑项目的规模、项目的性质、所在国的特点、政府执行力等诸多因素，以形成并制定出科学合理、可操作性强的组织架构和系统完善的规章制度。 　　二、海外项目管理中高效团队建设路径 　　1.制定合理的团队发展规划 　　首先，海外项目需通过外部渠道招聘技术含量较高的复合型外籍人才，并加以深层次培养，使其对我们在海外的建筑施工项目有一个全面的了解，同时建立相应的人员信息系统，以形成系统的人才储备库；其次，建立科学合理的人才流动机制，充分在组织之间分享专业技能，形成长期的人才培养、流动、引进和储备发展战略规划；第三，与国际上先进国家的建筑施工企业建立相应的人才借聘机制，为管理项目人才提供更为广阔的发展平台；第四，海外建筑施工项目的长远投资，不应仅仅限制于专业知识和企业文化，还要实现整个组织团队的发展建设。 　　2.从技能培训上帮扶，提升施工质量与效率 　　项目组织管理部门应该对海外施工的一线工作人员开展定期的岗前培训和操作技能、专业知识培训，并以施工现场录像片等方式进行培训考核。在此过程中，不仅能够培养海外工作人员的专业实践知识，还能够促进国内外的文化交流，增进国际友谊。招聘外籍员工时，优先录取技能、文化功底深厚的人才，也可以根据能力让他们加入项目管理编制协助管理，充分发挥其价值。对拥有较丰富的实践经验或领导能力的员工，可及时提拔其作为班组长，促进一个高效率小组的形成。实践证明，经过管理培训和技能培训的员工