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国有企业并购活动中财务资源整合案例研究 　　随着世界经济一体化程度的提高，企业间的竞争已经到了白热化阶段，大型跨国企业凭借自身的规模优势，几乎成了行业竞争中的长胜将军。基于此，企业为了提升自身在市场竞争中的优势，注重综合能力的增强；同时意识到规模效应的重要性，积极扩大规模，并购在众多快速扩大规模的方式中颇受企业推崇。并购是一项非常复杂的工作，内部包含很多具体的资源整合过程，而其财务资源整合对于企业未来的财务健康性而言至关重要。 　　一、ZL公司并购FL公司的财务资源整合活动拆解 　　（一）并购活动概况 　　（1）公司简介。ZL公司是我国唯一一间生产氧化铝的企业，也是国内最大的原铝制造企业。ZL公司成立于2003年4月，母公司是ZGLY公司，拥有其47%的股份。由于我国经济组织形式的特殊性，致使ZL公司下设企业的所有制形式多样化，且主营业务涵盖了很多行业。当前，我国原铝消耗总量排在世界第二，这无疑充分体现了ZL公司在我国经济中的重要性。1996年至2000年是我国经济高速增长的阶段，良好的经济环境也推动了我国铝业的发展，尤其是氧化铝及原铝企业不论在生产能力还是经营规模上都得到了飞跃式的进步。该时期ZL公司成功在我国、香港以及美国纽约挂牌上市，到2006年底ZL公司的总资产成功突破了0.15万亿元，当年的销售收入也突破了0.1万亿元。ZL公司是我国无可争议的铝业巨头，不但拥有行业最先进的技术还拥有完善的管理体系，为行业内其他企业起到了良好的示范作用，进而促进了整个行业更加健康高速的发展。 　　FL公司成立于1936年，曾经是我国非常知名的铝厂之一，推动了我国稀有金属工业的发展。不过，随着市场竞争环境的变化，该公司在内控以及发展上逐渐出现问题，经营情况急转直下。 　　（2）重组情况。从2005年7月始到2006年4月为止，ZL公司的高管和FL公司的高管进行了40几次谈判，同时在FL公司所在市的领导对谈判进行了大量的协调之后，双方进入了正式谈判阶段。2006年5月ZL公司开始对FL公司实施资产重组，将其具有市场领导优势的电解铝生产线以及相关辅助生产体系单独出来成立FSLY公司。到2006年4月，FL公司的资产总额是12.7亿元，资产净额是5.03亿元。ZL公司以5亿元价格收购了原本属于FSLC集团的FL公司全部股权。另外，收购合同中还要求ZL公司需要以0.7亿元的价格收购FSLC集团下设FSTY公司70%的股权。 　　（二）ZL公司并购FL公司的财务整合流程 　　（1）制定明确的财务战略目标。并购后的新企业改名为ZL集团，之后根据发展战略为各下设公司确立了经营规划，ZL公司主要进行氧化铝业务，FL公司主要进行电解铝业务。不难看出，由于双方的侧重点不同，面对的市场也不同，因此经营规划自然也就存在很大区别，这样不但避免了行业内竞争，还能提升各公司的专业化程度。ZL集团为了最大化自身价值，制定了财务战略目标，如图1所示： 　　（2）整合会计核算体系。以前ZL公司的会计核算工作相对松散，各子公司都拥有自己的核算体系，使用自己的核算标准，因此，无论是科目设置还是数据处理方面都有很大区别，缺乏统一性。为了改善这种情况，ZL公司采用了SAP系统有效提升了会计核算的统一性。改组为ZL集团之后，FL公司也采用了SAP系统，根据集团下发的指引进行了系统设置，并按照内部财务管理规范进行各项会计数据的核算，很好地保证了与集团其他企业之间会计核算的统一性。ZL集团的财务管理组织相对复杂，分为不同层级对不同部门以及下设子公司进行财务审核，审核之后还需要将结果提交至上级管理机构最终审议。ZL集团为了提升自身的财务管理效率，成立了不同的科室分别负责不同的财务工作，见图2： 　　（3）完善流动资产全面预算管理体系。预算对于企业新会计年度的运营来说具有重要的指导作用，是规范企业各项业务操作经济性的重要保障。因此，现代企业都非常重视对预算的管理。基于此，ZL集团实施了全面预算管理，特别提升了对流动资产进行的预算管理力度，从而有效改善了集团资金流状况，提升了集团运营的健康性。具体的流动资产预算管理实施过程为： 　　一是编制预算。ZL集团通常都是在每年的最后两个月进行下一年度的预算编制工作。集团财务部会根据预算委员会下达的预算目标编制初步的预算指导方案；之后将指导方案下发至各子公司；在收到集团财务部的预算指导方案之后，子公司结合下一年度的经营计划编制预算计划；编制好之后，提交至集团财务部；集团财务部整合各子公司提交的预算，汇总为集团预算，并进行初步审核；审核之后提交至预算委员会进行二次审核；如果预算委员会审核通过，则需要再提交至董事会，由董事会最终决议预算方案是否通过；如果董事会审议通过，则可以执行预算；如果董事会没有通过，则需要对预算进行相应的