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国际大型银行小微企业业务发展经验及启示 　　摘 要：小微企业业务是我国银行业促进业务转型、有效应对利率市场化和金融脱媒的重要举措。借鉴国外大型商业银行发展小微企业的经验和思路，对于我国银行业金融机构构建有效的小微企业零售化信贷业务模式和风险管理体系具有重要意义。 　　关键词：小微企业；商业银行；业务转型 　　中图分类号：F831 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2013）03-0052-03 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2013.03.11 　　2009年全球金融危机后，为促进我国经济发展方式转变，优化产业结构，国家相继出台了一系列支持、促进小微企业发展的鼓励政策，为小微企业提供了广阔的生存空间。同时，随着利率市场化的步伐加快、新资本协议实施的有序开展，商业银行为有效促进业务转型，调整业务收入结构和客户结构，纷纷抢占业务发展先机，加大小微企业业务的发展。但是，由于我国商业银行尤其大型商业银行过去着重发展大型客户，在小企业业务发展的产品设计、服务创新以及风险管理方面均面临较大挑战，传统的信贷模式与小微企业资金需求的“短、小、快”特点有较大差距。因此借鉴国外大型商业银行发展小微企业的经验和思路，构建有效的小微企业零售化信贷业务模式和风险管理体系，对于我国大型商业银行更好地开展小企业业务，防范相关风险，实现小企业业务的“零售化转型”，具有重要意义。 　　一、国际大型商业银行小企业业务发展经验 　　1.以小微企业信贷需求的特点为出发点，建立清晰、明确的小微企业业务模式。从国际大型商业银行发展小企业业务的历程看，均十分重视小企业业务的市场发展，按照“贴近市场、围绕客户”的原则，形成自身独具特点的小企业商业模式，并体现在商业银行经营管理活动的各个方面。 　　2.充分利用“网点”，促进业务渠道下沉。例如，桑坦德银行在西班牙地区分布了3000个左右的网点，某些网点仅有三四名工作人员，采用如社区便利店一样的运营模式，降低运营成本，贴近小微企业客户，方便客户办理各项业务，同时熟悉客户，合理控制各项资产业务的相关风险。在网点的岗位设置上，通常只有1-2个人办理现金业务，其他人办理综合业务。除现金柜以外，所有的人员都可以办理对公、对私结算业务及销售公私各类产品。比较复杂的业务都由网点的副行长以上的人员负责，如大公司业务、机构业务等，更加复杂的业务由总行派往各地的产品经理指导网点办理。 　　3.对不同属性的客户进行细分，提供差别化的服务。国外大型商业银行均按照不同的资产规模把企业客户分大型企业、中小企业、微型企业、金融中介和机构等，个人客户按资金实力分为私人和个人银行业务以及市场大众客户等。同时，多数银行会在加强客户分析的基础上，每年进行一次客户细分，实施差异化的业务策略，构建丰富的产品组合类型。一是加强对潜在客户的分析，择优拓展新客户。对于潜在客户或新客户，注重对区域、行业的市场潜力分析，包括经济环境、产业结构、优势行业、企业分布、进出口贸易、地方政府有无特殊的政策优惠；分析各类客户适用的主要业务产品、经营特征、资产类型，在营销的同时提出建议性的业务、案。二是对存量客户深耕细作，将客户价值发挥到极致。注重对存量客户的深入挖潜，按照存量客户产品覆盖、交易频度、交易量等与本行业务的相关性，将企业客户分为有差异的若干级别，针对不同级别的客户，提供产品套餐服务，以及提供价格打包优惠、增值服务、产品促销等等。通过主动发现客户需求，提供延续服务，不断提高客户价值贡献度[1]。 　　4.产品研发中，采用“标准化”设计产品与“差异化”组合产品的模式实施套餐式业务解决方案。强调简单化操作，确保实现全网络销售业务。从发展小微企业业务较好的商业银行看，其小微企业业务的产品、服务和渠道都强调业务操作和流程处理的简单化，以确保能够利用综合网络向大部分客户进行销售。同时，由于对产品实施了简单化操作，改变了一味依靠专业人员进行销售和处理的模式，大量无客户经理的网点可以依托自动化审批系统进行业务销售和办理，利用效率得到大幅提升，其存量的结算客户资源也得到充分挖掘，规模效应凸显。在产品设计“简单化”的基础上，采用“差异化”的组合产品模式，以满足客户的不同需求。例如花旗银行将产品分为常规产品包及专业产品包，只有在不同产品包内选择一定比例的产品，才能成为其优先级客户，享受更为优惠的产品和服务价格[2]。 　　同时，为了满足部分客户的特殊需求，多数银行为企业量身设计多种特殊产品，包括信贷承诺、电子银行业务、现金管理、租赁、保理、保兑、企业金融/结构性融资以及投资银行业务等，但此类产品定价较高，属于特殊服务产品。 　　5.着重批量化营销的供应链融资模式。国外大型商业银行为实现成本―收益的匹配，大多注重发展批量化营销的供