管理漫谈：应该要领导还是要管理.docVIP

管理漫谈：应该要领导还是要管理 那是给我留下很很深印象的一件事。19996年我从德国转到东东京，管理当时的毕马威威管理咨询公司东京公司司业务。我拜访了一家著著名公司的首席执行官。。按照咨询的惯例，开始始的话题总是组织结构和和战略。我问的第一个问问题就是组织结构，但回回答却出乎我的意料。他他说：“像我们这样的公公司里面，非正式的组织织结构才是最重要的,不不可见的组织结构才是最最重要的。” 这是什什么意思？在以后的职业业生涯中，我一直在思考考和体会。我们都很重视视组织结构，但是如此优优秀的公司的领导，为什什么更重视非正式的组织织结构？过去七八年来，，我与各种企业领导交流流，也在思考到底什么是是非正式组织结构，对于于企业领导的性质和作用用，也逐渐有了自己的一一些理解。 一个企业里里的高层管理人员，如果果单单履行企业赋予他的的管理职能，那么这个企企业是做不大的。怎样去去引导、跨越这个组织结结构，建立一个无形的组组织，来领导企业的发展展，是每一个优秀企业管管理者必须做的。在和很很多著名公司的总裁交流流的时候，他们认为有效效的组织结构只可以解决决组织本身的问题，最重重要的还是无形的组织。。这个无形的组织就是领领导力。 领导力不是管管理者被赋予的环境和制制度，领导力超越了管理理的界限，它是一种影响响，并不是有形组织结构构可以赋予的。它本身是是看不到的东西，能够帮帮助团队完成很多做不到到的事情，这就是影响力力。 在过去的十多年里里，很多企业上上下下，，业绩波动非常厉害，丰丰田公司却一直保持增长长，其市值超过世界三大大汽车公司的总和。19996年看到丰田公司总总裁奥田先生的时候，他他给我一个资料，把丰田田跨部门组织结构都画了了出来。丰田公司每一年年都会通过一个横向的流流程，涉及到研发、采购购、生产和销售等部门，，完成每年整车成本必须须下降30%的硬性规定定，幸运的是它每年都做做到了。没有一个部门来来设计具体的成本规划，，而是由一个虚拟的团队队来做。 我们可以以从书本上学到组织行为为学，但是回到企业，就就会很深刻地体会到没有有一种组织结构可以解决决现代企业管理的问题。。有很多公司都是采用事事业部的结构，为什么GGE的事业部结构会很好好呢？GE公司有20多多个事业部，如果其总市市值超过每一个事业部市市值总和的话，这就说明明它无形的、横向的管理理创造了价值。好的公司司，由于它的横向管理和和比较丰富的产品组合，，提高了竞争力和定价水水平，也就创造了更高的的价值。 作为一个现代企企业的领导者，特别是一一个跨国公司的领导者，，所面临的挑战主要体现现在领导素质上。并不是是声音大、说话硬就是好好的领导，对领导的要求求变得多元化。我自己有有亲身的感受。 19996年我到日本的时候，，第一年有个任务很艰巨巨，就是给员工做评估，，看其能力、积极性、自自信程度怎样，但由于文文化的原因，这个评估根根本没有办法进行下去，，就连我们做的一整套的的咨询业务——日本发展展前景的方案，也没有人人感兴趣。第一年以后，，我很快做了一个调整，，不再谈西方管理理念和和领导方式，而是先做一一个好的业务，让整个公公司高层从实际的业务中中看到远景和市场潜力在在哪里。 第二个体会，是在任任何的文化里，命令都不不能产生效益。美国公司司中看起来从上到下的文文化很强，总裁说一句话话，大家都照办。其实不不然，做不到的时候还有有各种各样的说辞。在日日本文化里，总裁一下命命令马上做，对整个企业业协调的气氛经常产生很很负面的影响。在中国更更是这样，领导下了命令令，就要找到办法去做。。在跨国公司多元文化的的氛围中，单单靠自己的的命令和绩效考核指标的的落实，还是不够的。 对一个领导者来说，要要真正建立起自己的文化化很重要。我们和很多国国内企业沟通时，就碰到到这样的问题。我们对管管理提出了很多的理念，，但这只作为一个口号提提出来，没有落实下去。。这就造成很多公司的中中高层认为我们现在提出出的又是一个口号，做不不做无所谓。 每一个领领导在一个企业的有形组组织中都有一个定位，这这个定位尤其在国内做得得很严格，甚至严谨到要要做岗位描述。作为一个个企业的领导，如果其工工作受岗位描述约束的话话，不可能给企业创造价价值。 2001年，毕毕博决定在中国发展业务务。当时整个领导团队采采取了一个理念，就是我我们要做毕博在中国分公公司的主人翁，要有一个个中国战略，把这个战略略介绍给总部，让他们按按照这个实施。我们应该该有中国的人才培养、客客户服务的模式。做到今今天，每次全球总裁来的的时候都认为中国的公司司，在管理方面比总部有有更好的创新。在一个公公司里面，不管哪一个部部门，不管做什么，公司司都赋予你一个职能。但但是要在这个企业做成功功，仅靠授予你的这个职职能肯定做不好。 在一个企业里发挥领领导力，是一件很不容