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管理热点探讨：企业转型时的三大策略WTO后竞争争的日益加剧，对国内的的企业构成了巨大的挑战战，企业决策者们正在以以独特而前瞻的视角审视视着经济发展的大趋势，，企业要么适应它而获得得可持续发展，要么抗拒拒它而走向衰败。因此，，很多企业面临着企业转转型的问题。达尔文说过过“那些能够生存下来的的并不是最聪明和最有智智慧的，而是那些最善于于应变的”。放眼全球，，企业转型已到了决定生生存的时刻，转型是一种种重力、一种压力、一种种动力，犹如泰山压顶不不可拒，就如一位营销大大师所言“没有一家公司司是够成功，而不可能失失败”、“没有一个市场场是安全到没有可以跟进进的敌 目前，就就是新兴行业的计算机、、网络公司现在也面临裁裁员、转让、并购或关门门的命运。因此，各行各各业若不随时思考升级、、发展，都将会被市场所所淘汰 没有一个行业是是完全100%的成熟，，而没有可以再渗透的市市场，没有一个公司能够够大到没有成长的空间，，企业之所以停滞成长，，往往都是由于自我暗示示性的自我限制，限于传传统的生命周期理论而不不能够找到心生的机会。。其实,公司是否可以长长久不衰或者由旺而衰，，实际上是决定于经营者者的心态，并不决定于外外在的环境，并且还取决决于经营者如何去组织与与创造新的成长机会。 1/3以上的高高份额。大众汽车在200世纪90年代似乎才大大梦方醒，重新强化自己己在汽车领域中“小”的的原创地位，虽然南柯一一梦几十年，仍不失为好好的策略，市场份额上升升得很快。 1971年年，金伯利-克拉克(KKimberly-Cllark)公司还是一家家老旧的、毫无生气的纸纸业公司，在过去的200年中，其股价下降了336%。在此期间，史密密斯率领金伯利-克拉克克公司进行了令人叹为观观止的转型，将公司定位位于消费类纸业的专业公公司。随后公司将斯科特特纸业公司(Scottt Paper)和宝洁洁公司(PG)等竞争争对手一一挑落马下，公公司股票回报率是同期市市场平均水平的倍，远远远高于惠普、3M、可口口可乐和通用电气等老牌牌公司。 把企业的市场规模用用放大镜放大 重新扩大大企业经营的定位，突破破原来的市场限定的区域域，去发挖新的消费群与与消费者新的需求，使企企业的潜在市场空间比现现在规模扩大至少10倍倍以上。 IIBM在发展中遭受到了了激烈的竞争，选择了逐逐渐由硬件转向服务和软软件的策略，到20011年第一季度，IBM的的硬件、服务和软件3块块业务占总收入的比重分分别是40%、40%和和%；一向被认为是全球球性家电生产商的东芝已已经完成了向IT业的转转变，其2000年的营营业总额中，IT相关领领域已占到70%。韩国国三星原先的身份是一家家半导体厂商，而现在的的业务范围从移动电话到到数字电视、MP3、DDVD播放机。 200世纪90年代起就开始始战略调整。特别是近两两年，索尼加大改革力度度，并在组织上构筑出网网络时代新集团公司。以以此为指导，索尼一是将将原来的10个分公司整整合为4个，即家庭网络络产品、个人信息技术网网络产品、计算机娱乐有有限公司、关键技术及网网络产品分公司。以网络络为主线串结全部产品，，如视听产品、游戏机、、电脑等，使之与网络结结合。 把市市场切割成不同风味的小小块蛋糕 恒生银行在11995年大胆推出客户户分层策略，针对高资产产客户推出优越理财，针针对中资产的女性客户推推出悠闲理财，男性客户户推出翱翔理财，针对普普及客户推出纵横理财，，为不同的客户提供不同同的服务，不同的市场区区隔也扩大了市场分额，，2002年在恒生银行行的业务中，个人理财占占整体盈利的49%，22002年6月被《金融融亚洲》评为最佳本地银银行和扩展理财业务最有有成效的银行。 Nikke的总裁Phil KKnight把运动鞋的的市场切割为专业篮球鞋鞋、专业网球鞋、女性运运动鞋等市场，然而又把把篮球鞋切割为不同的区区隔，如比较极积勇猛型型的“Force”鞋，，或快速高飞型的“Hiigh”鞋，在每个区隔隔创造了最好最专业的地地位。 就如《《许可式行销》一书中所所倡导的“放弃70%””的消费者”，只有“放放弃”才能创造最具特色色的商品与服务。中国移移动通信公司针对群体的的需求不同，塑造了针对对高端商务人士强化“全全球通”的专业形象，针针对年轻的时尚人群推出出“动感地带”，针对经经常需要使用移动互联的的高端客户推出“商务干干线”，抓住了不同阶层层和偏好的消费者的需求求，使其在和中国联通和和小灵通的竞争中依然保保持从容和镇定。 将整个企业的经营结构进进行“大手术” 企业转转型与升级须要是一个新新经营结构型态的转变，，不能完全依循旧有的经经营模式与经验。在组织织架构、型态、流程、经经营策略模式、行销方式式、物流结构、管理方式式等都需做彻底的结构式式变化，并且转变为一个个新的经营运作型