企业战略管理（孟宪忠 谢佩洪）第三章 外部分析--识别机会与威胁.pptVIP

企业战略管理 孟宪忠 谢佩洪 编著 高等教育出版社 2013.6 战略管理—第3章 《外部分析—识别机会与威胁》 能够生存者，不是那些最顽强的物种，也不是那些最有智 慧的物种，而是那些能够对变化作出正确反应的物种。 ——查尔斯·达尔文 商业成功的根本关键在于真正理解复杂的情况。? —— 罗伯特·卢茨 * 孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》 内容目录 本章重点 把握宏观整体趋势研判 了解行业生命周期分析 掌握行业五力分析模型 掌握钻石模型与制度分析 理解战略群组分析与识别 开篇案例思考 比亚迪的“曲线造车”之路 第一节 宏观环境分析 一、政治和法律因素(Political factors) 二、经济因素(Economical factors) 三、社会和文化因素(Social factors) 四、技术因素(Technological factors) 第一节 宏观环境分析 图3-1 宏观环境因素PEST分析 一、政治法律环境分析 企业所在国家和地区的政局稳定状况。 政府行为对企业的影响。 政府所持的态度和推行的基本政策(例如，产业政策、税收政策、进出口限制等)，以及这些政策的连续性和稳定性。 各政治利益集团对企业活动产生的影响。 法律环境是指国家或地方政府所颁布的各项法规、法令和条例等。 二、经济环境分析 （二）消费结构分析 国民生产总值 人均国民收入 个人可任意支配收入 个人可支配收入 （一）消费者收入分析 消费结构 恩格尔系数 三、社会文化环境分析 人口状况分析 生活方式变化 价值观念分析 消费习俗分析 四、技术环境分析 新技术的出现促使消费者购买行为的改变 技术进步可带来产业结构的调整 新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任以及可持续发展问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步 基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析 第二节 行业生命周期分析 一、行业生命周期研究的历程 二、行业生命周期的特征 三、行业生命周期对企业战略的影响 四、企业所处不同行业生命周期的战略选择 二、行业生命周期的特征 起步期 成长期 成熟期 衰退期 图3-2 行业生命周期 第三节 波特的行业分析模型 （1）新进入者的威胁；（2）供应商的议价能力；（3）购买商的议价能力；（4）替代产品的威胁；（5）同业竞争者的竞争强度 图3-3波特的五力分析模型 （一）行业新进入者的威胁 规模经济 客户忠诚度 资本金投入 转换成本 对销售渠道的使用权 政府政策 现有产品的成本优势(与规模经济无关) （二）供应商的议价能力 市场中没有替代品，因而没有其他供货商。 该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高。 供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售，例如软件行业。因为行业中可供选择的供应商只有少数几家，购买商与供应商在价格、质量的条件上进行谈判时就没有什么选择余地。 供应商的产品对于客户的生产业务很重要。? 企业的采购量占供应商产量的比例很低。? 供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。 （三）购买商的议价能力 购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。 购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商。 转换其他供应商购买的成本较低。??? 购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格。 购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者。 购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。?? 购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。 （四）替代产品的威胁? 替代产品，是指可由其他企业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。 购买商所面临的替代产品越多，其议价能力就越强。 替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性：设置价格上限（因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品）、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高服务质量。 （五）同业竞争者的竞争强度 竞争者的数量 行业增长率 行业的固定成本 产品的转换成本 不确定性 战略重要性 退出壁垒 二、波特五力模