HAY-岗位分析研讨会20100621.pptVIP

优化人力资源基础管理体系，助力业务的可持续增长 - 岗位分析和描述培训;岗位分析-概述;为何进行岗位分析？;岗位/职位从何而来？ ;何为岗位？;岗位分析-简要概述;进行岗位分析的结果;岗位分析和岗位描述的用途;一份岗位描述文件的解析;岗位说明栏;岗位说明栏;岗位说明栏;岗位目的;岗位目的宏观层面上，该岗位需达成的整体目标的清晰描述;岗位目的描述 (由三部分构成的岗位描述举例);岗位名称：生产总监 岗位目的描述：计划和控制所有生产管理活动，以保证产量，质量，成本和顾客满意度达到预期标准 三部分结构:;一份岗位目的描述必须只针对某一特定岗位 当我们将岗位目的描述和一个工作单位领导职位或其任一下属职位相比，会发现一些相同点。同时我们也会发现有一个职位“管理”产出，另一职位负责进行产出活动。 若我们不能立即分辨??区别（通过阅读岗位目的描述），那么该岗位目的描述则需改进以使岗位间的区别清晰明了。;练习：岗位目的示例分析岗位目的的三层结构;主要职责;什么是主要职责？ 针对某一岗位，由总体岗位目的陈述分解出的多个特定目标;主要职责的数目;主要职责的五个关键特征;主要特征一：结果导向性指最终成果，而不是任务;例一：护士 洗护病患 换病床床单 例二：公交车售票员 检查站点 收钱发车票 例三：司机 保持汽车整洁卫生 安全驾驶 遵守交通规则;主要职责：与企业整体目标契合;全面且与岗位目的契合;以下这些主要职责是赋予销售秘书的吗？;以下这些主要职责是赋予财会经理的吗？;如何撰写主要职责？; ; ;岗位范围;岗位范围简单描述“规模”，助以完成一个公平、适宜的岗位评估 财务信息是最有用的，但其他具体信息如产量，员工数量也很有用。 例如： 年运营预算，详细费用，分解运营成本（原材料，员工薪资，能源，运输等） 年收入，利润，销售额 项目成本; ;工作协作关系;工作协作关系;针对岗位描述我们需要知道: 对于内部岗位和外部岗位来说: 相联系的岗位名称 简单描述为何联系 ;对于内部岗位: 意味着和组织内其他部门的工作单位相联系 不包含直接经理职位 不包含部门内同级职位 不包含直接/间接下属职位 下面举例……;举例 -与内部岗位联系: “与信贷部高级文员联系, 核查顾客信用等级是否良好, 一周约三次” “与市场部行政人员联系, 以取得实际销售数据用以准备利润预计,每月一次” “与化工工艺工程师联系,核查应采购的特定的化学添加剂是否在一定使用量内,每月一次” （注意:内部关系不包括: “每月一次去秘书那取新铅笔”）;举例 – 与外部职位联系: “每月一次与行业同仁进餐，为行业制订说服政府的策略” “每月和购买超过一百万美元产品的客户进餐，以保证客户满意度，以及汲取关于客户未来需求的见解” “为每件输入的原材料货物，去政府海关办公室获得船运通关（大约一个月两次，每次运输价值平均约50,000美元）（文件由高级 文员事先完成，无需和海关办的工作人员谈判或进行商业会谈）;主要挑战;主要挑战指：岗位履行职责，达成结果时会遇到的困难;示例: 营销经理;示例:生产经理;;素质要求;该部分岗位描述常被错误理解 素质要求并不是指 目前在岗员工的学历、知识技能和经验;;包括: 学历 知识技能 经验 关键素质 个性特征;知识包括: 某一领域的初级知识 某一领域的高级知识 某几个领域的初级知识 某几个领域的高级知识;技能包括: 基础技能 特殊技能 例如: 硬技能: 使用螺丝起子的技能, 硬技能: 制作金银首饰的技能 硬技能: 使用PowerPoint的技能,或 软技能: 能够有效与员工沟通并激励100名员工的能力 软技能: 谈判大额合同的能力;经验 包括: 操作经验,或是简单任务,或是专门的流程 管理或领导经验(或包括管理领导5名员工,或是1000名员工) 我们还需表明, 该种经验(操作/管理)应至少在2年,或5年及以上.;岗位描述中的素质要求应与其承担的职责相匹配。 毋须多，也不可少！;组织结构图;应仅包括 该岗位 直接经理或主管岗位 直接下属岗位 其他向同一经理或主管报告的岗位 组织结构图应显示岗位名称 组织结构图不应显示该岗位所在员工姓名;示例:;核查岗位描述的质量;发展 分析 增长 核查 指导 达成 安装 校对 建立 达到 维持 发放 控制 使得 监督 收集 计划 评估 谈判 操作 预测 提议 加工 识别 复审 生产 实施 叙述 提供 改善 制定 提高;岗位描述应回答以下问题: 岗位为何存在?为何企业创造该岗位? 该岗位对达成组织目标有何贡献? 它如何与组织业务目标契合? 该岗位主要职责和预期产出是什么? 请记住: 以上所有问题都是仅关于岗位,并