情境领导(演示版).ppt

有能力，有意愿并自信的R4 有效地使用资源 让上级随时知道工作的进展 积极应对，以工作结果为导向 知识丰富、能与他人分享工作各个环节的信息 分享创新的观念 乐意成为他人的资源 主动承担工作任务 准时或提前完成所负责的工作 情景案例 《黑洞》片段 领导与管理 探讨确定的工作 绩效的评价标准 绩效的评估准则 领导的行为 反馈说明 权力基础 领导行为 思 考 一、我认为上级领导给予我最好的帮助是… ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 二、当工作表现不是你想象的那样成功或有效率时，你 认为你的领导应该做些什么？ ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 案例（二） A:最近有点烦 B:怎么了？ A:我有的时候感触不到别人对我看不惯，有人告诉我我还不信 B:比如说？ A:我觉得思想很忙，没时间关注别人的细节,为什么人家对我有意见不直说 B:要问自己 A:忙的要死，没空想这些 B:再忙也需要静心的时候 A:琢磨别人的想法太累，我只想做好自己的工作就行 B:你不是一个专业技术人员，是团队骨干 A:感觉是不太对，哪里出问题？ B:你需要《情景领导》 工作行为 关系行为 确立目标 组织安排 确定时间进度 指导／检查 控制 1、支持 2、沟通 3、互动 4、有效倾听 5、提供反馈 高↑关系行为↓低 （支持行为） 低←工作行为→高 （指导行为） 被领导者决策 领导者决策 告知 高：工作 低：关系 授权 低：关系 低：工作 高：工作 高：关系 推销 高：关系 低：工作 参与 领导风格 S2推销式:解释你的决策并提供说明 S3参与式:分享想法并帮助其进行决策 S4授权式:交由被领导者作决策和执行 S1告知式:给予明确的指示并频繁地进行监督 风格1（S1）：高工作/低关系 提供细节内容：谁做、做什么、何时做、何 处做及如何做 确定工作角色 主要是单向沟通 由领导者作决策 密切的监督并承担责任 一步步的指导 保持简单并明确 对于没能力，没意愿的R1 肯定小小的进步 直接向其陈述具体内容 考虑不执行的后果 维持情绪的平衡 对于没能力，不安的R1 不要压制被领导者 提供适量的工作信息 减少对出错的担心 一步步地进行帮助 以指导为主 风格2（S2）：高工作/高关系 提供：谁做、做什么、何时做、何处做、如何 以及为何做 解释决策并给予对方要求澄清（陈述）的机会 双向沟通 由领导者做决策 说明被领导者角色 通过问问题来确认能力水平 肯定被领导者的小小进步 对于没能力，有意愿或没能力，自信的R2 核对被领导者对工作的理解 通过劝服来让被领导者接受 鼓励提问 讨论细节 解释“为什么”类似的问题 发掘相关的技能 向被领导者一步步的解释工作任务 强调“如何”去做 风格3（S3）：高关系/低工作 鼓励提供建议 积极倾听 由被领导者自己做决定 双向沟通和参与 支持冒险 称赞工作表现 褒奖并树立信心 对于有能力，没意愿的R3 满足被领导者“想要知道”的需求 与被领导者共同承担决策的责任 专注于工作结果 使被领导者与工作结果相联系，从而激励被领导者做出 承诺，显示工作动机 对于有能力，不安的R3 决定下一步的行动 由领导和被领导者共同决策 鼓励和支持 探讨忧惧的原因 风格4（S4）：低关系/低工作 授权工作 描述大环境 被领导者做决定 监督相对较少 监督活动 强调结果 保持接触 对于有能力，有意愿或有能力，自信的R4 避免使被领导者超负荷工作 倾听最新信息 鼓励自主权 全面放手式管理、观察 为开展工作提供必要的支持和资源 加强被领导者主导式的沟通 在授权工作时可以不用太担心 给予冒险的自由 情景案例 A2 B2 C2 D2 E2 《长征》片段 1 2 领导与管理 探讨确定的工作 绩效的评价标准 绩效的评估准则 领导的行为 反馈说明 权力基础