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合并企业岗位设计问题及解决思路摘要：文章结合企业合并实际情况，从合并后企业的岗位和员工两个方面探讨合并后企业再造中岗位设计的若干问题，指出了合并企业后进行岗位重新设计的注意事项、一般程序以及设计原则，并提出了解决合并后企业岗位和员工问题的具体可行的办法。 关键词：企业合并；岗位设计；企业再造 企业合并作为企业资本增长和社会资源优化配置的重要方式，具有提高企业规模经济、化解企业危机、整合双方优势资源和扩大企业声誉的作用，然而有关企业合并的深入研究表明大部分的企业合并是不成功的。很多学者把企业合并失败的原因归结为整合的失败，并尝试从战略和财务的角度来研究失败的原因，却发现用战略和财务均不能对合并的失败做出有效的解释；另外一些专家认为人力资源和人力资源管理等方面的问题更可能导致合并的失败，有调查表明，仅有26%的企业在合并后将合适的人员安置在合适的岗位上。企业合并完成后的过渡期内由于临时性工作太多，往往造成岗位的分工不清晰、工作关系复杂、工作监管不力以及工作效率低下的问题，因此很有必要对合并后过渡期企业的岗位进行重新设计。 岗位设计是根据企业战略目标需要、部门业务目标需要并兼顾员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权利以及在组织中与其他岗位的关系的过程。解决的主要问题是组织如何向其成员分配工作任务并确定员工的职责以最终达到企业的战略目标。企业合并是一种特殊的并购，根据企业合并自身的特点，合并和其他形式的并购相比人力资源管理方面的问题会相对更多些，因此对合并后企业如何在保持原有的科研、生产和销售系统不崩溃的情况下对新企业的岗位进行设计研究是很有理论和实际意义的。 岗位设计是承接公司战略和部门使命的基石，也是岗位定编、定员、岗位评价、绩效考核和薪酬设计的依据。岗位设计在整个人力资源管理体系中的地位如图1所示。（由于岗位设计会对员工和经理自身的利益产生直接的影响，为了保证岗位设计的有效性和设计工作的顺利进行，有必要对设计团队作以下声明：从流程的角度来考虑岗位的设计；薪酬设计和岗位设计脱钩；岗位设计只对岗，不对人，设计完成后实行竞聘上岗制度） 一、岗位设计的一般程序 第一，熟悉并梳理企业各部门的职责、岗位体系和职位说明书等资料。第二，向部门经理确认现有岗位体系和部门人数，并熟悉该部门的运行情况。第三，分析现有岗位体系中可能存在的问题，与部门经理进行讨论，并对提出的解决方案进行分析、汇总和整理。第四，同部门经理讨论部门未来的设想，（如果设想不能立即实施，设计发展的过渡方案），并记录岗位的变动情况和无法确定的问题。第五，分析现有岗位体系和初步梳理岗位体系中存在的问题特别是待定的问题，与负责该部门的直接上级针对这些问题进行沟通和确认，对新出现的问题进行分析和整理，并确定该部门未来岗位体系设计的设想。第六，与负责该部门的直接上级和部门经理共同确认组织未来的岗位体系设想，形成该部门的最终设计方案。 二、岗位设计的一般原则 岗位设计应遵循因事设岗的原则、整分合原则、最小岗位数原则、规范化原则、客户导向原则和一般性原则。 三、岗位设计中可能遇到的问题及解决办法 （一）分析部门岗位体系图可能发现的问题 1、岗位名称不符合规范的问题。此类问题的具体解决办法是由人力资源部出台岗位名称的相关规范，整个企业统一调整。 2、部门总人数和总的岗位人数不符的问题。此类问题的具体的解决方法可以查询企业的人力资源数据库，同时与该部门经理进行进一步的沟通和确认。 3、正副职管理权限不明确的问题。分管型副职必须由正职明确授权，并在一定时期内固定；参谋型副职虽然也可以分管一定事务，但是这种分管多为临时委派。此类问题的具体的解决办法可以和部门经理和相关者进行深度沟通，以确定分管类型。 4、多头领导问题。造成多头领导的原因可能是一个管理岗位多人任职或跨二级部门兼岗。对于管理岗位多人任职的可以采用分拆部门或者减少管理者人数来解决问题；对于跨二级部门兼岗可以采用取消兼岗或者合并兼任岗位的职责来解决问题。 5、管理幅度过大的问题。管理幅度的精确描述是上下级关系的复杂程度，有三个标志：关系的数量、接触的频率和接触花费的时间。管理幅度过大不是指直接下属过多，实质上是指管理的难度过大，特别是在下属的素质较低，工作性质差异较大，沟通效率不高的情况下。此类问题的具体的解决办法是与部门经理和当事人共同商讨决定改变工作结构、或对部门员工进行培训、或者提高上下级之间沟通的效率和效果。 6、管理层次过多的问题。管理层次过多的具体表现有两种：一是内部组织设计过于随意，随意增加管理层级；二是有些部门仅从职能分类，不考虑实际操作的有效性，造成一个主管只有一或两个下级。第一种情况的解决办法是由人力资源部起草企业层