施工项目成本控制问题及对策探究.docVIP

施工项目成本控制问题及对策探究【摘要】长期以来，施工企业在其成本控制过程中，存在项目成本管理水平不高，成本控制的途径和方法落后，施工成本管理不细的问题。因此，在施工项目成本控制管理中，运用成本分析方法处理生产实践中需要解决的成本管理技术问题，对施工企业在市场竞争中积累资金资源和发展壮大，具有重要和实际的意义。本文主要结合相关文献资料，对项目施工成本控制的现状做了总结分析，然后对相关的处理措施作了探讨和阐述。 【关键词】工程项目管理；施工成本；控制 1 项目施工成本控制现状分析 1.1 目前施工企业虽然实行了项目经理负责任，但大多数国有或国有改制的民营企业实际上也没有真正对项目实行责任成本考核，没有具体的操作性强的项目经营预算和成本分析，即使有了成本分析，但具体执行过程中一般流于形式，效益好当然积极性高，反之收入成本无法匹配。 1.2 施工企业尤其是项目管理环节漏洞较多，如采购环节、分包招标、合同签订等各个环节，如果管理不严，内部人员暗箱操作，则很容易滋生腐败，从而严重影响着项目成本。传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。 1.3 目前，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使有编制，也不重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润却对成本开支状况较少过问，有的项目经理管理靠经验，个人说了算，缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实。 1.4 项目部人员缺少合同管理能力，在材料购买合同、分包合同等签订中，因为合同知识不足，不认真等原因，签订条款不合理，项目部处在不利地位。不合理条款包括：权利、义务不清、结算标准不明、履行时限模糊等。 1.5 从项目部管理手段的角度出发，就是因为项目部在材料采购、入库、消耗等各个环节管理混乱，没有明确的管理制度，造成采购人员在采购过程中有意舞弊，从中弁利，使用人员不能做到节约使用材料，从而造成大量浪费。 2 工程项目施工成本控制措施探讨 项目施工成本分析，应该随着项目施工的进展，动态地、多形式地开展，而且要与施工生产管理相结合。通过成本分析，要及时发现矛盾，解决矛盾，从而改善项目管理工作。 2.1 成本管理体系建立 建立完整可行的项目施工成本管理体系，对工程项目实行全方位、全过程的控制。成本管理体系是施工企业建立健全企业管理机制，完善企业组织结构的重要组成部分。建立成本管理体系是企业搞好成本管理、提高经济效益的重要基础。建立成本管理体系的目的是通过建立相应的组织机构来规定成本管理活动的目的和范围，企业需要应用价值链的思想来分析价值链上每项活动的成本驱动因素，建立完善的成本管理规则和处理流程，同时还要兼顾好预防道德风险和提高效率的关系。 随着市场化进程的不断推进，市场竟争的压力敦促各家施工企业目前都或多或少建立了自身的成本管理体系。目前的施工企业虽然生存状态堪忧，但有志走向卓越的企业仍应该静下心来仔细研究自己的内、外竞争环境，考量自身的定位，根据定位建立战略，并研判自身的制度、管理体系、流程是否与战略匹配，成本管理体系也不例外，需要从战略的高度来完善和持续改进自身的成本管理体系，匹配企业的核心价值观，这也应该是成本管理人努力的方向。 2.2 成本控制实施 2.2.1 人工费控制 在项目施工的成本控制中，根据工程特点和施工范围确定劳务队伍。按定额工日单价或平方米包干方式一次包死，以便于管理。在施工工程中，严格按照合同核定劳务分包费用，严格控制支出，并每月预结一次，发现超支现象应及时分析原因。同时加强预控管理，防止合同外用工现象的发生。 2.2.2 材料费控制 对材料需用量计划的编制适时性、完整性、准确性控制。每月根据施工进度计划，编制材料需用量计划。材料需用计划不只是一个总量，各项材料均应列出分时段需用数量。材料品种必须齐全，型号、规格、性能、质量要求明确，避免临时采购和错误采购造成损失，材料需用量是采购的依据，计算做到准确。 2.2.3 机械费控制 在施工时，按使用数量、使用时间、使用单价逐项控制。小型机械及电动工具购置及修理费采取由劳务队包干使用的方法进行控制，包千费控制在目标成本范围内。 2.2.4 其他费控制 其他费用中措施费内容多，人为因素多，不易控制，超支现象严重。控制的办法是根据现场经费的收入，实行全面预算管理。对某些不易控制的项目实行包干制。对一些不宜包干的项目建立严格的审批手续来控制。 2.3 PDPC的运用 在成本管理中，要达到预期目标或解决问题，总是希望成本计划的推进能按原定各步骤实施。所谓PDPC法，是指为完成某个任务或达到某个目标，