平安保险有限公司2002年调研.ppt

经营策略——基础管理与品质管理的举措与指标 1 、营业区的管理上——建立营业区的系统经营：各区按照不同情况分重点建立八大系统。设定各级业务人员工作说明书，建立区经理、组训、业务人员最低绩效标准。 2 、营业部的管理上——有选择地建立营业部系统经营：有独立经营能力的营业部初步建立八大系统。 3 、基础管理上——实施新的差勤管理制度：目标——达到年底营业部出勤率80%以上；对出勤率90%以上的100%的差勤返还，奖优罚劣。人均标保： 4000元，3个月转正率:30%。 ——统一活动量管理的标准：月均准主顾卡拥有量20张以上或每日三访以上，人人填写工作日志，目标年平均活动率：75%，人均件数：2.5件。 4、会报管理上——建立制式化会报体系，搭建各层级交流平台。 5、激励系统——加强总公司500强400优营业部的追踪，建立支公司50强40优的营业组的评选活动。强力追踪落实分公司各项长期或阶段性激励方案，根据不同区域制定差异化短期激励方案。 6、人力系统——有效提高持证人力：营造良好的增员氛围，提升良好的组织发展意愿，开发有效的增员目标市场，提高代理人考试通过率。 7、品牌与文化系统——提升绍兴平安的市场美誉度，提升业务员对平安的认同度，通过一系列活动来实现以下品质指标： 13个月继续率：80%， 6个月留存率：40% 8、品质管理——加强客服、核保、理赔等风险管控，业务员分级管理制度的制订及宣导、落实，评选“品质”明星营业区、部、组、员。 2003年新的业务增长点 2003年需要加强的主要工作、急须解决的主要问题 2003年机构的经营策略 2003年机构业务发展的重大行动方案(基础管理与品质管理的举措与指标） 2003年重点需要分公司支持的工作 第三部分 需要强调的内容 三、嵊州、新昌 强力发展 二、诸暨、上虞 发展中求稳定 一、乾坤、鼎天、柯桥发展与稳定并重 2003年新的业务增长点 四、龙腾团队的专业化经营 五、网点规模的有效成长 2003年新的业务增长点 1、 本级乾坤、鼎天、柯桥营业区 策略：发展与稳定（规模与品质）并重 管理目标：本级三个营业区明年在经营上要建立区层面的系统化经营模式，每个区要培养一两个营业部自主经营，（鼎天英雄、天翼部，乾坤光明部，柯桥长江部）；力求营业区经理、组训的系统思考和系统管理能力的大幅提升。 经营目标：SFYP：3000万元/挑战3400万元 年底人力：950人/挑战1100人 活动率 ：80% 6个月转正率：55% 人均件数：2.5件 13个月继续率:82% 人均标保 : 3600元 措施：战略上—通过市场调研，细分目标市场，选择优先的中高层客户群体目标，建立平安产品在绍兴市区的全新定位；战术上—避开市场领先者锋芒，用侧翼战发动攻势，通过现有绩优层的经营，拉动内涵式的品质、人力和保费的发展；培养新的绩优层，提升人均绩效； 管理模式：实行紧密、协作型管理；加强支公司对三个营业区的纵向管理，以及三个营业区之间的横向协作；加强组训与营业部的结对协作。 所需支援：品牌定位、人力上加大投入，改善职场环境。再增加二位组训，一个用于横向联系，鼎天增加一位组训；资源上解决本级及柯桥的的DDN线；支公司营销部增强人、业管的数据分析。 2、四级机构诸暨、上虞 策略：发展中求稳定 管理目标：二个营业区明年在经营上要初步建立区层面的系统化经营模式，每个区要培养一两个营业部自主经营；力求营业区经理独立的系统经营能力、组训的系统思考能力的大幅提升。 经营目标：SFYP：2800万元/挑战3000万元 年底人力：600人/挑战640人 活动率 ：80% 6个月转正率：60% 人均件数：2.5件 13个月继续率:80% 人均标保 : 3500元 措施：建立系统化的管理平台，提升服务品质，在有效开展外延式人力发展的同时，通过内涵式（人均绩效的提升）的发展提升业务规模。 管理模式：较大限度地加大费用等资源投入，在管控上进一步放权给营业区经理。 所需支援：完善后援服务平台、增加定点医院、支公司每周定期物资配送制。 2003年新的业务增长点 3、嵊州、新昌 策略：强力发展 管理目标：二个营业区明年在经营上逐步建立区层面的系统化经营模式；力求营业区经理的系统思考和管理能力大幅提升。 经营目标：SFYP：1000万元/挑战1250万元 年底人力：350人/挑战400人 活动率 ：82% 6个月转正率：45% 人均件数：2.2件 13个月继续率:82% 人均标保 : 3200元 措施：通过人力的大力发展，