第二讲 营销战略.ppt

第二章 体育市场营销 之  战略、环境与STP 市场营销战略 营销战略的基本含义 营销战略的细致图解 宏微观环境下的体育市场营销战略分析技术 体育市场营销宏观/微观环境与企业自身条件 PEST分析技术、五力模型与SWOT分析技术 体育市场STP 市场细分 选择目标市场 市场定位 惟自古不谋万世者不足谋一时，不谋 全局者不足谋一域。 ——陈澹然《寤言二·迁都建藩议》 故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵， 其下攻城。 ——孙武《孙子兵法·谋攻篇》 让我们从一个体育市场营销案例出发—— 2000年，李宁面临一个看似矛盾的问题： “国内市场在增长，但为何公司销售额却 无法突破魔障般的10亿元天花板？而且，随着 体育用品市场容量逐步放大，李宁公司的市场 地位为何反而下降？” ——摘自虞立琪.李宁：冠军的心.中信出版社，2008. 原书给出的由盖洛普公司调查后所得结论是： 1、李宁品牌目标消费者不清。 14～28 大中城市 Vs. 18～45 二线城市 2、品牌面临被遗忘的危险。 有忠诚的消费者，但新生代不知李宁是谁 3、品牌的个性不鲜明。 亲和的、民族的、体育的、荣誉的 /年轻的、时尚的 4、很难搞清“李宁”的旗舰产品是什么。 虽然李宁的产品线不断扩张，但…… 但是，实际上，还存在着深层次的原因，那就是： 李宁公司并没有自己明确的(营销)战略! 如果从营销的角度进行理解，名言“幸福的家庭 都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”似乎应改为： “成功的企业都是相似的，不成功的企业也都有相似 之处。” 问题是：成功的企业的相似之处是什么？ 请再看一个案例： 20世纪20年代，阿迪·达斯勒兄弟在德国创建了阿迪达斯 公司前身，50年代正式命名为阿迪达斯公司。随着许多田径运 动员如杰西·欧文斯等穿着adidas领取奥运奖牌，adidas运动鞋 制造业的领先地位随之确立，至70年代， adidas已成最具盛名 的运动鞋品牌。 在垄断了行业数十年后,过去的二三十年里adidas逐渐从领 先位置滑落,与耐克、锐步等的竞争日趋激烈。1990年,它在美 国运动鞋市场的份额从第一降至与匡威并列第四,仅占2%(前 三依次为耐克33%、锐步24%、L.A.Gear12%)。 美国运动鞋市场的年销售额为80亿美元,占世界运动鞋市 场销量的一半。为重夺市场, 1986年adidas专门成立了美国分 公司,并将美国市场独立的四个分销商合并。1993年，adidas 美国公司由路易斯接任执行总裁。 路易斯上任后施行了如下的重大举措: 大幅裁员；将市场营销投入加大到销售额的11% ；卖掉 所有欧洲工厂，将生产地点移至远东地区；缩减产品生产线 数量；将发展思路重新恢复为“adidas是属于高水平运动员专 用的运动品牌” ; 改善物流,按时交货; 实施抢占青年人和X 代人的市场促销策略(重视以绿地为基础的营销,加大青少年 消费市场广告力度,发动对低端市场的进攻如举办美国以外的 国家间3对3室外篮球赛) ;放弃面向全国的广告策略,以纽约和 迈阿密为首选通过地铁票和街头宣传画提升品牌形象。 这一系列举措虽未能使adidas重回老大位置,但公司业 绩不断进步,著名品牌地位重新树立。1995年,市场份额 达到6.2% ， 1997年,上升到6.5% ，1998年为8% (近几年 增长仍在持续)。 adidas国际著名品牌的领先优势在德国、 日本及一些东欧市场上表现得越来越突出。 Q: 1、 adidas为何在美国(不仅美国)市场失去曾经的优势? 2、从根本上说，adidas又是做了什么才收复失地的呢？ 对此案例的流行解读是: 1.(1)20世纪70年代休闲运动的发展和nike、reebok的崛起 令市场竞争激烈,但adidas反应迟钝。(2)公司核心产品的错 误转移。(3)德国和法国加工生产的产品成本偏高。(4)美国 的四个经销商不能使下一级零售商及时收到货品。 2.(1)将生产地点移至远东以降低生产成本,缩减生产线数量, 恢复运动员比赛专用鞋为核心产品,不与nike在产品种类和 休闲鞋市场一争高下。(2)即便不能在物流和交货上超越nike, 也要保证物流质量的控制和货物运送的时间准确度。(3)除 不放弃高端的优秀运动员市场外,低端市场的促销及其广