高校预算管理以学校的战略规划为基础构建战略预算目标体系.docVIP

　　高校预算管理以学校的战略规划为基础构建战略预算目标体系 预算管理是高校财务管理的核心，其作用的发挥有利于完善高校内部治理结构，协调各部门之间的关系，控制日常经济活动，有效配置和利用内部资源。但是在实践中，高校预算中存在一些问题，其科学性和合理性有待改进，如预算与战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等，影响了预算作用的发挥，也动摇了预算控制在高校内部管理控制系统的核心地位。只有深入分析高校预算管理的现状及存在的问题，找出影响改善管理、提高管理水平的关键因素，才能针对性地提出利用预算促进高校绩效的解决措施，深化和发展高校的预算管理，促使高校事业发展。 一、高校预算管理存在的问题 （一）预算管理与高校发展战略脱节 这主要表现在现有高校预算缺乏战略指导，各期编制的预算衔接性差，预算不能兼顾高校的战略目标，有时甚至会损害高校的长远发展。高校要长久繁荣，根源在于能够适应社会经济发展的需要，为此高校就有必要高效使用现有资源，并使自身拥有的资源能得以升级换代。预算管理作为现代管理方法，是通过对业务、资金、信息的整合，采取适当的分权、授权，并运用战略驱动的业绩评价等手段，以实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、绩效持续改善的目标。高校的预算管理要与战略紧密相连，为教学和科研战略服务。它强调高校管理活动中计划、组织、控制、协调等职能的一体化。高校发展战略应该是预算管理的支撑，高校预算管理是与高校战略相配合的战略保障体系，高校预算管理的构建必须以高校战略为导向。 但是有一些高校战略目标的制定、战略重点和决策流于形式，自身竞争优势的培育和高等教育远景的预测止步不前。高校预算编制缺少高校发展战略的指导，偏重于支出预算，对于资本性预算又偏重于当年的资本性收支安排，没有跨年度对战略进行有效衔接，更没有考虑连续时间内如何促进高校资源升级以应对变化的环境。 对高校来说，在没有长远战略规划的背景下搞预算管理，基层部门往往只注重局部利益，而忽略学校整体的利益；只重视短期活动，忽略长期目标，使短期的预算目标与长期的高校发展战略不相适应。同时各期编制的预算衔接性差，各年度、季度预算的执行无助于高校的长期繁荣稳定。 （二）预算编制方面存在问题 1、高校预算编制的程序和起点还需完善 预算的编制理应按照自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。但在实践中，高校过多地采用自上而下的预算编制模式，这种编制模式忽略了预算所依托的经济活动内容，不利于业务部门积极性和创造性的发挥，也不能及时地反应环境的变化。又由于预算是由上面拟定，高校基层的院系方面在预算编制方面没有压力，从而也没有积极性将预算编制工作细化到各个教学组，导致预算不能细化控制基层的内部管理活动。 过去高校的经费主要是财政拨款，造成高校预算更多地是根据上一年度预算的完成情况，对本年度进行预测并加以调整来确定本年度的预算方案。但预算编制的实际依据应该是高校本年度能掌握和控制的财力，这不仅包括财政拨款，还包括高校提供教育服务所取得的学费、住宿费、培训费、考试教务费，以及科研活动所取得的科研经费等等。有的高校，教育收费及科研经费已占到所有收入很大的比重。因此高校在预算制订时就要考虑招生人数等诸多因素的变化，预算指标应与环境的变化相容。 2、预算编制过分地依赖财务部门，各部门间工作协调性不够 高校预算是由各个部门预算和业务预算组成的综合性的财务计划，是以货币、实物等多种形式展示高校某一特定时期内的全部经济活动的各项目标，以及对财务和非财务资源进行分配、考核、控制资源配置的定量说明，涉及到财务、审计、教学、科研、人力资源、基建、招生、后勤等多个部门。虽然高校预算最终的表现结果为财务数据，但其基础是高校运行过程中的各个业务环节，并非能由财务部门所决定。但是在预算编制实践中，预算编制过于依赖财务，甚至认为预算编制就是财务部门的事。同时各个部门之间在预算编制过程中缺乏有效的协调机制，实际执行中数据与信息的沟通不尽如人意。高校各个业务中心在预算编制工作中需要向谁索取什么数据，应当向谁提交什么数据，以及在何时需要使用相关数据或提交相关数据，成为预算编制过程中花费大量精力的问题。究其原因，一方面固然于高校内部业务流和信息流的不同步、内部管理的信息沟通不畅，另一方面也是在预算管理中对高校各部门预算管理工作缺少相应的考核机制，预算管理的组织体系保障欠缺。 3、基础数据积累不足从而导致预算编制及分析缺乏依据 高校预算需要学校运行的大量基础数据，只有立足于实际情况的预算才可能准确，便于执行和考核。目前高校教学方面的基本数据比较