管理学领导华.pptVIP

初入华为 华为的发展 华为与中兴 华为经营成功之道 总结致谢 遭遇的挑战 2 5 6 1 3 4 差异化战略选择 华为经营成功之道 4 一．差异化战略选择 以某一地区为攻略市场，根据自身的实情再结合当时国际这个大坏境的情况，经过分析在决定先进入那个区在转战别的地区。华为选择差异化战略，目标集中而逐步地登陆发达国家的市场。 4 华为成功之道 差异化战略选择 “微笑”曲线 二．形成“微笑”曲线 人员配置角度：技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。 制造业竞争角度：加强研发，可以保证产品的差异化；加强市场，则能够提高企业的响应速度，并且为研发指明方向。 制造业价值最丰厚的区域集中在价值链的两端——研发和市场 4 华为成功之道 “微笑”曲线 高效的供应管理 三．高效的供应链管理 1999年华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比，存在很大差距： 华为公司领先的跨国公司订单及时交货率50%94%库存周转率3．6次/年9．4次/年订单履行周期20～25天约为10天 为了改变这一现状，华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部。华为借此通过发达国家的苛刻认证，为产品逐步进入欧美发达国家市场打下了基础。 4 华为成功之道 高效供应管理 重视人力资本 四、重视人力资本 20年来，华为在人力资本上的持续投入相当惊人，仅公司培训中心的硬件投资就近10亿元，而国际上排名前十位的人力资源管理咨询公司，华为5年内就先后请了3家。（数据） 华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。 4 重视人力资本 华为成功之道 持续进行管理变革 五．持续进行管理变革 华为一直强调与IBM、思科等企业的人均效率比。在2001年，华为和 IBM、思科的人均效率比为1：3．5，通过持续地管理变革，到2006年前后，已经到1：2．6左右。（数据） 华为认为“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。（总结） 初入华为 华为的发展 华为与中兴 华为经营成功之道 总结致谢 遭遇的挑战 2 6 1 3 5 4 5 华为面临的挑战 总体挑战 1、产品研发，产业变化太快，竞争变化也太快 2、业务。原先华为的业务是聚焦运营商，但现在华为把业务铺开，既面向运营商，又面向企业和消费者，这是非常大的挑战，历史上没有一家电信设备商在面向这三家的时候能够取得成功。 3、资格问题。目前华为公司的优势仅建立在产品价位上，用户对华为产品质量和技术的认可还不能与国际大公司相比，在很多国家我们的产品还没有解决资格问题。 4、国内竞争对手。中国电信设备制造商正在瓜分国际市场，而华为公司在国际市场上还暂时落后于一些国内同行。 5 华为面临的问题 特别案例---华为的美国梦举步维艰 华为总裁任正非在一次半公开场合表示：“华为全球的战略布局，唯一的困难就是美国。” 5 华为面临的问题 特别案例---华为的美国梦举步维艰 1、众多强大的竞争对手。华为在美国的竞争对手很多，但在这份美国众议院的调查报告中，唯一出现的对手只有思科。思科在报告中多次强调，有证据显示，华为漠视美国公司和实体的知识产权。虽然这不是思科第一次向华为发难，但不难发现，隐藏在这份报告背后的，是思科将华为彻底排斥在美国市场之外的决心。 5 华为面临的问题 特别案例---华为的美国梦举步维艰 2、美国政府的阻挠。更为糟糕的是，除了受到竞争对手在商业领域的排挤之外，美国政府也一直对华为抱有敌意。由于受到美国政治势力的打压，华为在北美市场的海外投资拓展一直屡受挫折。2008年，华为与贝恩资本联合竞购3COM公司未能成行。2011年，华为被迫接受美国外国投资委员会的建议，撤销收购3Leaf公司特殊资产的申请。2011年10月，美国商务部阻止华为参与美国国家应急网络项目招标。 5 华为面临的问题 特别案例---华为的美国梦举步维艰 华为一直没有放弃，这些挑战，在这么一家有潜力的公司面前，都有可能变成机遇。这注定是一条漫长的道路。 初入华为 华为的发展 华为与中兴 华为经营成功之道 总结致谢 遭遇的挑战 2 5 1 3 6 4 华为技术有限公司 ----案例分析 初入华为 华为的发展 华为与中兴 华为经营成功之道 总结与致谢 华为面临的挑战 2 3 4 5 6 1 1 目录 初入华为 2、华为领军人物简介 1、华为简介 4、华为的成就 3、华为的团队 1 之公司简介 初入华为 华为技术有限