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建筑施工企业预算管理模式实践 陈文龙彭海清 (中国冶金科工集团有限公司) 一、建筑施工企业预算管理模式的选择 标下的本企业具体业务预算，加上有效的考核评价 预算管理与企业业务性质、经营特点、发展阶段 与资源配置机制，从而促进集团整体预算与战略的 等密切相关，只有选择适应本企业的预算管理模式， 实施。 才能发挥好预算功能。 建筑施工企业集团通过上述分层预算管理方 目前，我国大型建筑施工企业集团一般采取 法，形成整个企业集团的全面预算管理体系，将企业 “上下互动，预算引导，分权管理，分级执行”的两级 出资人的战略发展目标和企业预算目标逐步分解落 预算管理模式，这是一个比较现实可行的选择。 实到具体的生产经营业务上。采取这种分权模式的 企业集团总部主要从事资本运营业务，子公司 预算管理，通过上下沟通互动，有利于提高预算指标 主要从事具体的经营业务。因此，企业集团总部、子 的科学性、可靠性和预算保证措施的可操作性，提高 公司的预算管理内容依次分层次，上一层统领下一 企业资源的综合利用效率。 层，并逐步从资本经营到资产经营和业务经营、从战 略层面到战术层面进行分解、细化。 二、建筑施工企业预算管理实践 企业集团总部作为子公司的出资人，预算管理 (一)预算指标架构 应从企业发展战略出发，下达子公司合同与收入规 企业预算应涵盖企业经营管理各个方面，最终 模、结构、利润、资产运营、资产安全、投资规模与方 形成各类业务预算表和预计财务报表。这些预算报 向、研发投入等指标，引导企业资源在子公司之间合 表由不同经济指标组合而成，彼此相互联系、有机统 理配置以提高利用效率，引导子公司业务转型以分 一。其中一些指标衡量企业发展目标和管理水平好 散经营风险和寻求效益增长点，引导子公司加强科 坏，如利润、资产周转率等。有一些指标是其他指标 技研发和精细化管理以提高竞争能力，从而整体提 的基础和前提，如营业收入是营业成本、利润预算的 升企业集团经济效益，实现集团整体发展战略目标。 基础和前提。这些指标在实际工作中称之为关键指 子公司预算管理，应从本企业发展战略和具体 标，这些关键指标共同组成企业预算指标架构。 经营业务出发，以实现集团总部下达的预算指标为 建筑施工企业集团预算指标可按企业集团总部 目标，全面规划本企业市场营销、生产管理、成本管 和子公司两个层次构建。 理、资金管理、薪酬管理、科技研发等方面的工作，并 1．集团层面预算指标 相应编制合同营销预算、收入预算、成本费用预算等 (1)合同预算。该指标应结合集团及对具体子 业务预算和资金预算、投资预算、财务预算，通过这 公司战略规划进一步区别不同子公司细化分解。如 些预算来指导、协调、控制企业生产经营管理各方面 为拓宽市场领域分散区域风险，分别下达国内、海外 的工作。同时，通过各子公司贯彻落实集团预算目 合同签约额；为分散行业周期性市场风险，下达不同 ·16· 201 万方数据 0．4网景查丝墨丝 行业合同签约额，如冶金行业、市政行业等；为完善 入，形成各子公司间的技术差异、市场细分差异，促 业务结构和实现企业战略转型，下达主业板块业务 进集团和各子公司的协调发展。 签约额，如工程承包、房地产、资源开发等；为提升企 上述预算指标基本形成了对子公司整体预算框 业经营方式，提高盈利能力与资源配置，下达EPC、 架的控制，可以在宏观层面达到预算引导和调控的 EP、PC、EC、BOT、BT等工程合同签约额等。