彭康《管理学原理》第1篇 管理导论-----------第02章 理解管理的情境：约束和挑战.pptVIP

W.L.Gore Associates：一家为户外服装和其他产品生产创造高品质布料的公司（《财富》杂志于1998年开始评选“100家最适合工作的公司”，该公司每年傲立榜单），其以人为导向的组织文化细节： 公正地对待彼此以及你接触的任何一个人； 鼓励、帮助和允许其他伙伴在知识、技能和职责范围等方面的成长 你可以许下自己的承诺并坚持 在采取会影响到公司声誉和地位的行动之前征询其他伙伴的意见 这种公司是关注什么类型的组织文化？ 2.3.1 什么是组织文化 图表2-5 组织文化的七个维度 P50 创新与风险承受力 鼓励员工创新并承担风险的程度. 如snoy 稳定性 组织决策和行动强调维持现状的程度 进取性 雇员有进取精神和竞争性，不是合作性的程度 团队导向 围绕团队而不是个人来组织工作的程度 员工导向 管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 成果导向 关注结果或成果，而不是过程与方式 关注细节 期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度 组织文化 使用这七个维度可以对一个组织的文化进行全面的综合的描述 不同的组织文化中，维度的强调程度各异，且会有重点强调的维度 不同的维度对组织的个性和组织成员的工作和生活方式有较大的影响 强文化：其核心价值观被组织成员们强烈坚持和广泛共享的组织文化。 2.3.2 强文化 不同的组织文化对组织行为的影响各异，强文化在当中为共同强烈坚持的。 组织成员对组织文化的接受程度和认可度越高，这种组织文化就越强烈。 强文化对管理者进行计划、组织、领导和控制的方式影响较大。 图表2-7 强文化与弱文化的比较 P51 强文化 弱文化 价值观被广泛共享 对于什么是重要事项，文化能够传递一致的信息 大部分员工能够讲述关于公司历史或英雄人物的故事 员工对文化产生强烈认同 行为与共享的价值观之间存在紧密联系 价值观不被广泛认可，常是高层管理者认可 对于什么事重要事项，文化会传递相互矛盾的信息 员工不怎么了解公司的历史或英雄人物 员工对文化的认同程度低 行为与共享的价值观之间不存在什么联系 强文化带来的利益（强文化的重要性） 增强员工对本组织的忠诚度 员工的自觉性和主动性较高 帮助改进对新员工的招募和社会化 通过激发和提高员工的积极主动性来改进组织绩效 2.3.3 组织文化从哪里来及如何持续 组织创建者 所推崇的哲学与理念 甄选标准 最高管理层 社会化 组织文化 社会化：帮助新员工学会本组织做事方法，并适应组织文化的一个过程；让员工了解和理解组织文化，降低新员工对组织文化的扰动性。 组织的创建者 愿景和使命 以往的实践 图表2-8 组织文化建立和持续 P51 2.3.4 员工如何学习组织文化 员工学习组织文化的方式： 语言 故事 仪式 物质符号 2.3.5 文化如何影响管理者？ 组织文化对管理者的约束 本组织认定什么管理活动是妥当的或不妥当的 本组织重视和鼓励什么活动 本组织的文化的总体优势或劣势 图表2-9 受到组织文化影响的管理决策 P55 管理职能 内容 计划 计划应该包含的风险程度 计划应该由个体还是团队来制定 管理层对环境考察的程度 组织 应该向员工的工作赋予多大的自主权 工作任务应该由个体还是团队来完成 部门经理彼此联系和互动的程度 领导 管理者对提高员工工作满意度的关注程度 什么样的领导风格是合适的 是否所有的不同意见都应该消除 控制 对员工的行为是施加外部控制还是允许员工自我控制 在员工绩效评估时应该强调什么标准 预算超支将会导致什么后果 2.4 当代的组织文化事项 组织文化无法从最高层一蹴而就地建立，需要所有员工参与整个过程。 2.4.1 创造一种新的文化 2.4.2 创造一种响应顾客的文化 2.4.3 职场精神和组织文化 2.4.1 创造一种新的文化 创新的文化的特征： 挑战和参与 自由（绝对与相对） 信任和开放 行动前的创意时间 工作场所的乐趣和幽默 冲突的解决 辩论 冒险 ---瑞典学者戈兰·埃克瓦尔（Goran Ekvall） 2.4.2 创建一种响应顾客的文化？ 雇用合适的员工（对服务顾客非常感兴趣的人员） 减少僵化的规章制度和流程 广泛运用员工授权 在听取顾客意见时，具备良好的倾听技能 明确阐述员工的角色，以减少模糊性和冲突以及提高员工的工作满意度 打造尽责的、有爱心的、积极主动的员工 图表2-10 创造一种响应顾客的文化 P56 文化特征 对管理者的建议 员工的类型 雇佣的员工应具有与顾客服务相一致的性格和态度： 友善、专注、热情、耐心和良好的倾听技巧。 工作环境的类型 对工作岗位进行设计以使员工在满足顾客需求时拥有尽可能多的自主权，没有僵化的规章制度和程序 授权 向为顾客服务的员工授权权限，使他们可以在日常工作中作出决策 清晰的角色 对于为顾客服务的员工能做什么和不