组织结构设计原理与方法.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 人力资源的管理职能划分在行政管理部之内，与行政的职能混合在一起，削弱了人力资源管理的专业性。而作为高科技生物制药来讲，最核心的资源就是人，如不能建立科学的人力资源管理体系，就不能吸引和保留优秀的人才，不能支撑公司战略的实现。 多头领导，职能交叉，沟通效率低下 质量管理部在制药分公司领导管理下，存在责任不清的问题。如果从原材料购买、生产到成品检验都放在一个领导统一指挥下，那质量检验的独立性就难以得到保证，也就难以真正起到监督控制的作用，也不符合GMP认证的要求。 * * * * * * 表现出的优点： 企业筹资与投资的协同效应。 生产技术方面的协同效应，即集权决策与控制。 市场开发与产品销售方面的协同效应。 经营管理方面的协同效应。 表现出的弱点： 最大的弱点就是不利于发挥中层管理者主动性与创造性，市场决策缺乏灵活性和应变性。 这些缺点在企业规模不大、产品品种单一或经营范围有限时还不明显。但随着企业经营日益大规模化、多元化和精细化，特别是随着产品的开发销售等内外部条件发生变化以后，这种功能型垂直管理结构越来越难以适应企业发展的要求。 * * * * * * * * * * * * 某电机企业组织结构 某电机企业事业部组织结构 总裁 家用电器 副总裁 汽车零部 件副总裁 家庭用具 副总裁 公司行政 副总裁 法律事务 副总裁 公司财务 副总裁 家用电器 事业部 家庭用具 事业部 公司办公 室人员 法律事务 事业部 公司财务 事业部 汽车 事业部 销售 汽车 事业部 工程 汽车 事业部 制造 汽车 事业部 人事 产品事业部制组织结构 总裁 军事合同 副总裁 消费产品 副总裁 政府合同 副总裁 公司合同 副总裁 财务服务 副总裁 客户事业部制组织结构 总裁 北美区 副总裁 欧州区 副总裁 亚洲区 副总裁 南美区 副总裁 澳大利亚区 副总裁 地区事业部制组织结构 优点表现为： （1）有利于公司最高层摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题 成为强有力的决策机构，同时使事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业整体效益。 （2）有利于发挥各事业部领导者的责任心，发挥其搞好本部生产经营的积极性和主动性。 并能促使各事业部管理者从公司整体上组织本部的各项管理业务，使其得以培养和提高。各事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，事业部经理要经受企业高层管理者面临的各种考验。这有利于培养全面的经营管理人员，为企业将来储备干部。 （3）适应不确定、高度变化的环境，在产品较多的大公司效果最优 （4）事业部作为利润中心，便于建立衡量工作绩效的标准 缺点表现为： （1）各事业部因都有自己的一套职能机构，因而人力成本较高。 （2）各事业部自主经营、独立核算、考虑问题思路较窄，易形成本位主义，忽视整个企业利益，影响事业部间的协作。 （3）产品线间的整合与标准化变得困难 案例：某机械加工企业原组织结构 董事长 总经理 物控部 制造一部 制造二部 计划部 工程部 营销部 采购部 研发部 技术部 实验室 质管部 财务部 管理部 工程副总 营销副总 技术副总 财务总监 行政总监 供应科 转子车间 电工车间 仓管科 注塑车间 总装二车间 总装三车间 总装一车间 冲压车间 金工车间 压铸车间 表面处理车间 工装组 机加工组 管理组 基础设施组 设备设施组 待处理组 金工检验组 出厂检验组 进货检验组 品质工程 质捡专员组 计量室 行政管理科 人力资源科 信息中心 总经办 调整后组织结构 制定事业部制管理组织结构的必要条件 1、加强高层管理，强化企业的决策中心集权与分权保持平衡。 集权部分： （1）企业发展战略决策； （2）事业部发展方向与范围决策权； （3）投资分配权； （4）事业部经理聘用权； （5）事业部重要专业人员的人事安排权。 上述方面采用集权方式的目的是保证企业的完整性。 制定事业部制管理组织结构的必要条件 2、事业部的规模要适当，不能过大。否则就会难以进行工作和控制。 事业部规模设计的原则： （1）经济性； （2）管理范围：基本涵盖生产经营过程； （3）管理成本与业绩的比率关系 事业部设计的思想之一是使事业部成为自己经营的单位，其自主经营的能力强弱，是能否发挥这种组织形式长处的一个关键。因此，企业高层要千方百计鼓励并培植事业部自强自主，使之成为自身良性循环的利润贡献体，而不能用自己庞大的职能机构来弥补事业部的不足。否则，不仅代替不了事业部的自身努力，还会使之更加依赖上层，丧