卓有成效的管理者之“用人之长“.ppt

《卓有成效的管理者》之三 用人所长 西游记师徒4人性格分析 人物 特点 怎么用 理由 标准高，注重细节，坚持己见，善始善终。但是，很可能是一个优柔寡断的人，容易自我否定，似乎始终有一种不安全感，特别需要别人的认同，又爱挑剔别人。 目标明确，自信心饱满，坚持原则，行动迅速，不恋战，解决问题不过夜，一旦看中，不把它拿下不罢休。但是比较容易愤怒，性格较叛逆。 乐天派的活泼型，总有新主意，思维特别活跃，说干就干。做事易受情绪干扰，心直口快，而且说得多干得少，遇到困难容易失去信心，爱走神儿。容易交上朋友，天生的社交家。健忘多变，办事没有恒心。 有耐心，并能够持之以恒。但是，似乎总是慢吞吞的，很难被鼓动，懒惰，马虎，得过且过。 内容： 用人所长的含义 如何用人之长？ 读书心得分享 “仆人眼中无英雄。” 这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。 ——美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭 “你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。” 某人不称职，只是不称于“此”职，并不是说他也肯定不能胜任别的职务。所以，选派某人出任这个职务，是我的错误，我应该负责再给他找到合适的工作。 ——马歇尔 用人之长 用自己之长 用上司之长 用同事之长 巴菲特说：评价一个人时，应重点考察四项特征： 善良、正直、聪明、能干； 如果不具备前两项，那后面两项会害了你。 ——巴菲特 选出3项你认为领导者最重要的特质： 可信赖的、温和的、有活力的、善解人意的、特立独行的、受人尊敬的、认真正经的、富同情心、有说服力、大胆的、精确的、适应力强的、有自制力、主动积极的 如何用人之长？ 克服人的短处OR 发挥人的长处 因人设事 OR 因事用人 懂得用人的上司大部分都是”苛求“的上司，总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来”苛求“他做些什么。 有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设计得合情合理。一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻求天才来担任，他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有“平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好组织。 彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京：机械工业出版社，2009：82. 用人四原则 卓有成效的管理者不会将职位设计得只有上帝才胜任。 职位的要求要严格，涵盖要广。 先考虑某人能做什么，而不是职位的要求是什么 在用人之长的同时，必须容忍人之所短。 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。 对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。任他留下来，必将影响全体人员，而且对于整个组织也不公平，对他本身，甚至也是一种残忍。 彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京：机械工业出版社，2009：90. 我应该做什么？ 我能做什么？ 人的性情是事情成败的重大关键。 以了解自己能做些什么为基础， 然后以最适合自己的方式做下去。 充分发挥自己的长处 运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。 上司也是人，既有长处，也有短处。 “我的上司究竟能做些什么？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成些什么？ 人大致可以分为两种类型：“读者型”和“听者型”。 领导者人格特质分析 绩效考评 （1）哪方面的工作他确实做得很好？ （2）哪方面的工作他可能会做得更好？ （3）为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？ （4）如果我有子女，我愿意我的子女在他的指导性工作吗？ a.如果愿意，理由是什么？ b.如果不愿意，理由是什么？ １、列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照 读书分享 谢谢倾听！