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团队冲突的处理 某方试图阻碍另一方的意图或目标而产生的敌意性的相互作用。 冲突的原因 资源稀缺 任务混淆 沟通衰退 个人意见 权利和地位差异 目标差异 解决冲突的风格 妥协 回避 竞争 协作 随和 控制冲突风格模型 不合作 合作 合作 自信 不自信 （尽力满足其他人的需求） 自信 （尽力满足个人需求） 解决冲突的方法 最高目标 法制 调停 促进沟通 关注事实（对事不对人） 开发多元化的备选方案 保持权利的平衡 不要强人所难 团队的益处和成本 潜在益处 努力的程度 成员的满意度 扩展工作知识和技能 组织弹性 潜在成本 权利重新分配 免费搭车 协作成本 法律辩论 第六讲 控制 十七、控制的基础 十八、信息系统与技术 十九、生产与作业管理 十七、控制的基础 什么是控制 控制的重要性 控制的过程 控制的类型 反馈控制模式 预算和财务控制 控制观念的变革 全面质量管理 质量和财务控制趋势 有效控制系统的特征 什么是控制 　检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。 控制的重要性 控制的过程 控制是管理职能环节中最后一环 控制是授权的必然要求 衡量实际绩效 将实际绩效与标准进行比较 采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准 控制的类型 输 入 过 程 输 出 前馈控制 预计问题 同期控制 当问题发生时 对其进行纠正 反馈控制 问题发生后 加以纠正 控 制 类 型 反馈控制的模式 明确战 略目标 1.建立行 为标准 2.测量实 际表现 3.事实与标 准相比较 4.正确 的行动 4.不做或 强化 反馈 反馈控制模式 调整标准 调整行为 反馈 如果 不合适 合适的 预算和财务控制 反映组织和财务业绩情况 反映业绩中存在的一些问题 引导管理人员思考和计划未来 强化时间表 强化时间 强化的性质 持续 固定间隔 固定频率 变动间隔 变动频率 不定时间奖励 不定数量奖励 极快掌握新行为 导致高效、稳定业绩 导致极高的业绩 消除很快 消除很快 消除很快 消除慢 消除慢 表扬 每周发给奖金 计件报酬体系 每一良好行为后给与奖励 固定时间间隔给与奖励 固定产量给与奖励 采用时对行为的影响 取消时对行为的影响 举例 给于与销售额相关的红利 导致中等效率与稳定的业绩 导致一般性、不稳定业绩 每月不定评估与奖励 激励的工作设计 把激励理论运用到工作结构中，以提高员工的生产力和满意度。 工作简化 工作轮换 工作扩大 工作丰富化 授权与其他激励措施 不能自 主选择 对决策的过 程及战略负责 做决策 参与决策 提供意见、 看法 自我管理 自我指导型团队 跨职能团队 质量圈 参加群组 建议项目 阶段性的任务讲解 低 高 少 多且复杂 授权程度 员工技能需要 授权程度的连续区域图 新的富有激励性的报酬项目 名称 目标 业绩报酬 利益分享 员工股份 主人翁计划 一次总付红利 知识技能奖 弹性工作制 团队精神奖 按员工的业绩进行奖励 预期目标达到时，奖励所有为达成该目标做出贡献的员工与经理，以鼓励团队精神 给予员工公司的部分所有权，使他们能够分享增加的利润。 按员工的业绩一次性支付一笔现金奖励 将员工的薪水与其所掌握的技能挂钩，于是员工就有动力尽量多学技能，增加了公司的灵活性与工作效率。 员工可自主安排工作时间。电子通信手段的便捷，使得员工可以在家或任何其他地方上班 奖励员工对团队有益的行为，如：合作、倾听、授权他人等 有效激励 激励原则 组织目标与个人目标相结合 物质激励与精神激励相结合 外在激励与内在激励相结合 正激励与负激励相结合 按员工需要激励 坚持民主公正 激励方法 财产激励 奖罚激励 评比、竞赛、竞争激励 榜样激励 参与激励 感情激励 荣誉激励 学习激励 员工持股激励 危机激励 组织文化激励 激励的注意事项 认清个体差异 使员工与职务相匹配 运用目标 确保员工认为目标可以达到 奖励与绩效挂钩 注意公平合理 不要忽视钱的因素 十五、组织中的沟通 沟通与经理的工作 人际沟通 组织沟通 团队沟通 沟通与经理的工作 外部信息 内部信息 管