基于价值链的企业营运资金管理.doc

基于价值链的企业营运资金管理-以海尔为例 5案例分析 5.1海尔集团的概况 崛起于改革大潮之中的海尔集团，其前身是一个亏空147万元、资不抵债， 生产电动葫芦的集体小企业——青岛市东风电机厂，1984年，在其上级主管的 安排下，该厂才转向生产电冰箱，组建青岛电冰箱厂。之后，在海尔首席执行 官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，经过20多年的艰苦奋斗和创新发展，海 尔逐步发展壮大成为拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的享誉中外的大 型国际化企业集团。如今的海尔，年营业额高达1357亿元，是全球白色家电第 一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为2010年全球十大创新公 司，同时自2002年以来，海尔品牌价值已经连续8年蝉联中国最有价值品牌 榜首。 海尔集团在首席执行官张瑞敏的领导下，相继实施了名牌战略、多元化战 略后，为了与国际市场接轨，振兴民族工业，海尔提出了创世界名牌，于1999 年全面进入第三个发展战略阶段：国际化战略阶段。在这个阶段，海尔不可避 免遇到了两大必须解决的难题。第一个难题是海尔员工的整体素质问题，即企 业要实施国际化，追上并进入世界500强，就必须保持高增长速度，如何保持 员工整体素质与企业的发展同步增长。员工是企业创新的主体，也是企业谋求 生存和发展的最重要的因素。在这个以个性化需求为主旋律的新经济环境下， 海尔经营国际化客观上要求企业必须最大限度地发挥员工的创新力，及时满足 顾客的个性化要求，实现企业的可持续发展。这就需要建立一种创新的机制， 从源头上找活力，让每个员工都感受到这种外部市场的压力和企业发展的重任， 然后员工将这些压力和重任转变为动力，使每个员工都最大限度的发挥自己的 积极性和创新力，从而保证企业的整体活力。市场链理论就是在这种管理背景 提出来的。其目的就是解决员工的素质问题，使员工转变为主动创造性的、富 有责任心的新型员工。第二个问题就是如何规避“大企业病”的发生，改进当 前的组织结构、提高流程效率与全球化企业接轨。随着企业多元化经营规模的 扩张，国内很多大企业都患上了“大企业病”，究其原因是如今市场的迅速变化 和消费的多样化需求已经使得企业传统的“金字塔”型组织结构下的业务流程 不再适应，专业化分工带来的效益已经被这种分工产生的成本所抵消。按照过 去的发展速度，为了回避“大企业病”的威胁，企业必须在管理上进行变革和 创新，提升业务流程对市场的反映速度，从根本上解决“大企业病”的问题。 “市场链”恰恰就是这样一种机制，它很好的解决了困扰海尔发展的这两大难 题。? 5.2海尔集团基于价值链的营运资金管理的实现途径 5.2.1海尔的流程再造 海尔业务流程再造的定义与作用 海尔的“业务流程再造”是指海尔将原有的业务流程从根本上彻底推到， 从零开始重新设计新的流程，把原有的对上级负责的传统直线职能型组织结构 转变成人人对市场负责的平行型流程网络结构，它强调以自上而下、自下而上， 连续的环闭的整合性业务流程取代旧有的、支离破碎的、难以管理的业务流程。 变岗位为市场，变管理为经营，使得领导和员工同样面对一个市场和顾客，从 市场获得报酬，保证每个业务流程都具有高度的决策自主权，都以创造有价值 的订单为目标，顾客抱怨为给企业最好的礼物，使企业质量、成本、效益等都 取得显著的成效。 海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造主要是指以海尔企业文化和OEC 管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，实施三个 “零”（质量零缺陷、市场零距离、零营运资本）目标的业务流程再造，通过市 场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用 户需求相一致，创新并完成有价值的订单，构筑核心竞争力，不断创造需求， 创造市场。 海尔业务流程再造的主要内容与做法 （1）理论基础和创新观念的确立 计划经济时期，企业员工普遍有着“大河有水小河满”的惯性思维，这种 思维助长着员工吃大锅饭的思想。这样，员工对自己的工作就处于消极被动状 态，对企业分配的任务不负责任，更没有创造性的劳动可谈，甚至都会和管理 层形成对立行为。进入市场经济后，企业的发展开始依赖员工的创造，这就要 求企业对员工吃大锅饭的这种观念从根本上彻底清除，使员工的能够积极、主 动地参与劳动，并发挥他们的创造性和责任心。 同时，海尔的“企业源头论”认为，企业就像一条大河，员工是这条大河 的源头，大河要想奔腾不息，源头就必须源源不断地喷涌。也就是说，如果员 工不能积极主动的发挥他们的创造性劳动，源头就不会喷涌，企业这条大河就 不会有水；相反，如果员工能够对企业的发展具有责任心，那么源头就会不断 地喷涌，企业这条大河就会相比别的企业有更多的水。而小河是顾客，是市场， 哪里的水多，哪里的水好喝，它就会到哪条大河，这样企业这条大河就会永