辽河油田公司工程项目全过程成本控制管理.doc

辽河油田公司工程项目全过程成本控制管理 2辽河油田公司工程项目全过程成本控制管理现状 2.1工程项目成本控制管理的形成与历程 辽河油田公司是中国石油天然气集团公司的骨干企业。总部坐落在辽宁省盘锦市， 地跨辽宁、内蒙古两省13个市(地)、35个县(旗)，现有职工8万人，下设采油、 科研、集输、工程技术、装备制造、工程建设、矿区服务、多种经营等50多个单位， 原油年生产能力1200万吨，天然气年生产能力9亿立方米，是全国第三大油田，也是 全国最大的稠油、高凝油生产基地。投入开发建设40多年来，始终坚持持续有效较快 协调发展，累计生产原油3.8亿吨，生产天然气483亿立方米，上缴利税始终位于辽宁 省前茅，为发展中国石油、振兴地方经济、保障国家能源安全作出了重要贡献。先后荣 获全国五一劳动奖状、全国先进基层党组织、中央企业先进单位、全国精神文明建设先 进单位、全国重合同守信用单位、全国企业文化示范基地、中国管理竞争力百强企业、 全国矿产资源合理开发利用先进企业、中国最具成长性企业、全国“安康杯”竞赛优胜 企业等一系列国家和省部级荣誉。 对于辽河油田公司这样一个老企业能够发展到今天，历代的管理者都非常重视管理 工作，把管理工作一直都很看的很重。辽河油田每年的工程项目建设投资均在50亿以 上，其中大多是油田地面建设工程。油田地面建设工程特指为使油田形成商业生产能力， 必须在地面建设的各项设施以及后续维护增建的各项设施的总称‘:油田地面工程建设作 为一项持续不间断的工作，投资周期长，投资量大，并直接影响到油田企业的产能建设 成效。作为油田地面工程项目的成本控制工作更是工程项目管理工作中的重中之重。多 年以来，辽河油田公司的油田地面工程项目成本控制工作模式还处在仅对项目竣工结算 进行审核阶段，沿袭的是在计划经济时期所需要的概预算定额计价方式，作为建设工程 投资确定依据的管理模式，直至目前，虽然具体内容和细节有了一定的改变，但是整个 管理模式的大框架依旧没有太大的变化。这种管理模式曾经在以前的国家计划经济时代 为辽河油田公司的工程建设项目管理做出过非常多的贡献，.但是随着社会的进步，尤其 是改革开放以来，社会主义市场经济得以迅猛的发展之后，原来的计划经济框架下的项 目管理模式的弊端越来越突出，越来越不适应新的形势发展的要求。 2.2工程项目全过程成本控制管理的现状与不足 由于历史及现实的各种原因所造成，我国目前的石油工程行业存在隶属复杂、秩序 混乱、结构失衡、效率低下、业务过宽等战略性特点，这些问题不但严重制约和影响了 企业的竞争力，而且对企业参与国际市场业务运营也带来了很大的负面效应。辽河油田 公司做为中国石油的下属企业，也同样存在一系列的问题。 (l)体制不完善，市场不成熟。多年来，辽河油田的工程项目和传统的中国工程 建设项目一样，是在计划经济模式的管理下，由国家统一安排。通常以建设单位、设计 单位、物资管理单位以及施工单位按项目的不同时期阶段分工，以协作的形式来操作运 行。计划经济时期，国民经济的建设和发展依靠这种体制得到了一定的提高，但在市场 经济的今天，这种特制远远满足不了发展的要求，建设前期、设计，采购和施工各主要 环节之间互相分割与脱节等的问题严重，、导致概算超预算、决算超概算、工程投资失控 的情况屡见不鲜。 (2)工程建设项目全过程成本控制的意识薄弱。辽河油田公司现行的成本控制管 理大多是阶段性的管理模式。业内人士普遍缺少建设项目全过程成本控制管理的理念， 特别是项目前期成本控制管理力量薄弱。历来都把建设项目成本控制管理的重点放在项 目具体实施操作阶段，注重项目承包总造价、施工过程中的签证变更和结算，忽略了立 项阶段和设计阶段的项目管理工作。 (3)国内国外项目管理不同，形成企业向国际化发展的障碍。第一，在管理侧重 上的差异。国外项目控制重点在控制前期，在设计阶段，特别是控制工艺技术方案设计 阶段，而国内项目的控制重点在控制施工阶段;国外工程的重点侧重是工程项目的成本 和合同，国内工程的重点侧重是工程项目的质量和进度。第二，在管理方法上的差异。 国外必须严格按合同、计划执行，且合同也必须按国际惯例条款签定和执行，国内的工 程项目管理一般都是行政命令多，组织会战多，所签定的合同大都比较粗，法律语言多。 第三，在管理理念上的不同。一般国内的工程管理重在项目责任、最终结果和过程协调， 实行集体负责制的方式;国外的工程项目管理重在工作实质过程和科学技术，要求单一 负责制[，41。 如上所述，辽河油田公司工程成本控制管理实际存在着许多的局限和不足，较为明 显的是:首先，没有完全适应市场经济的新形势，没有按完全市场规律办事，体制不健 全。第二，全过程控制主次不分，没有找到项目全过程管理的重点，有好多事流于形式。 第三，在理念上还没有和国际接