青岛啤酒华东地区营销战略目标调整.doc

青岛啤酒华东地区营销战略调整 第二章青岛啤酒自身状况分析 2.1青岛啤酒简介 青岛啤酒是一家拥有近百年历史的啤酒企业，其前身为青岛啤酒厂，创办于1903 年，由英、德商人共同投资建成，时名“日尔曼啤酒股份公司青岛公司”，其生产设备、 原材料都从德国进口。当地良好的水质条件，赋予了“青岛啤酒”较高的品质，在投 产后不久的1906年该厂产品即在慕尼黑国际博览会上获得金奖，在欧洲享有较高的知 名度。 1916年起，该厂先后生产了朝日啤酒、青岛啤酒和麒麟啤酒。 1947年，开始定名为青岛啤酒厂，只保留青岛牌商标。直至新中国成立前，青岛 啤酒年产量仅为1,200吨。作为我国历史最悠久的啤酒生产企业之一，青岛啤酒厂其所 拥有的“青岛啤酒”品牌是我国啤酒行业唯一的国际知名品牌。1999年，“青岛啤酒” 入选美国国际品牌咨询公司评选的亚洲五十大品牌，是中国大陆唯一的入选品牌。2003 年经北京名牌资产评估有限公司评估，“青岛啤酒”的品牌价值已高达104.8亿元，在 国内品牌中名列前茅。 1992年9月青岛啤酒厂被列为全国9家国有企业转换经营机制、实行股份制改造 试点，创立了青岛啤酒股份有限公司，当年分别在香港和上海发行H股和A股股票， 成为首家在海外上市的中国企业。企业在经营机制的转变和产权制度改革上迈出了第 一步。 　　公司通过并购方式在青岛本部外的全国17个省市拥有了48家啤酒生产企业，总 生产能力已近450万吨。公司的销售收入、实现利税、出口创汇等指标位居中国啤酒 行业之首。 青岛啤酒的企业目标是要由世界知名品牌成长为世界驰名品牌，由中国名牌企业 上升为世界名牌企业。青岛啤酒集团的发展目标就是要充分发挥品牌及技术优势，尽 快把青啤集团建成具有超强实力的、跨地区、跨行业、综合性的国际化公司，跻身世 界啤酒前十强，到2010年，产量争取达到800万吨，进入世界啤酒前三强。 2.2市场地位 青岛啤酒是我国在国际市场上最知名的产品品牌。经过近几年的长足发展，公司 于1者为低。 增长—占有率矩阵模型分为四种类型。 第1象限：产品相对市场份额和销售增长率都高，称为“明星”产品。这类产品 既有发展潜力，企业又有竞争能力，是高速成长市场中的领先者，也可以说产品可能 处在生命周期的成长期，是企业的重点品种项目，应多投资促其发展。 第2象限：处于这一象限的产品相对市场份额高，但销售增长率低，被称为“金 牛”产品。这类产品之所以称为“金牛”，是因为它为企业带来了大量的现金收入。由 于市场增长率低，企业不必大量投资，同时也由于该产品是市场领先者，所以具有规 模经济和高利润率达优势。企业常常用它的金牛类产品的收入支付帐款和支持“明星” 类、“问题”类和“瘦狗”类产品。另一方面，金牛类产品可能已进入生命周期的饱和 期，或属于衰退行业的产品，所以应设法维持，或稳定其生产，以获得尽可能多的利 润。 第3象限：这一象限的产品市场份额低，而销售增长率高，称为“问题”类产品。 一般来说，企业的大多数产品都要经历这一阶段，即企业力图进入一个高速成长的市 场，但其中已有一个市场领先者。问题类产品要求投入大量现金来增加厂房、设备和 人员，从而满足迅速成长的市场需要。此外，它还要追赶领先者，在确定问题类产品 的发展策略时必须小心谨慎，在对它进行大量投资和及时放弃之间作出明智的选择。 第4象限：此类产品的相对市场份额和销售增长率都低，称为“瘦狗”类产品。 此类产品既无市场潜力可挖，又缺乏竞争力，可能是衰退期产品，或因有其他问题难 以进入成长期，应采取“收缩”和“淘汰”策略。 把产品在增长—占有率矩阵图上定位后，企业就可以确定其业务组合是否合理。 然后根据情况，为每个产品确定目标和策略。企业可以采取四种不同的策略： （1）发展策略。目的是扩大产品的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一 目标。这一策略特别适用于“问题”类产品，如果它们要成为“明星”类产品，其市 场份额必须有较大的增长。发展策略也适用于“明星”类产品。 （2）维持策略。目的是为了保持产品的市场份额。这一策略适用于强大的“金牛” 类产品，因为这类产品能够为企业挣得大量的现金。 （3）收获策略。目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。这一策略适用 于处境不佳的“金牛”类产品，这种产品前景黯淡，而又需要从它身上获得大量现金 收入。收获策略也适用于“问题”类和“瘦狗”类产品。 （4）放弃策略。目的在于出售或清理某些产品，以便把资源转移到更有潜力的领 域。它适用于“瘦狗”类和“问题”类产品，这些产品常常是赔钱货。 值得注意的是，随着时间的推移，一个产品在增长—占有率矩阵中的位置会发生 变化。成功的产品都有一个完整的生命周期。它们从“问题”类开始，转向“明星” 类，然后成为“金牛”类，最后成为“瘦狗”类，从而走向生命周期的终点