03-2-第三章第二节-企业战略管理调研分析与诊断.ppt

民营企业面临的机遇与挑战 在中国经济中的地位 理性平和的决策机制 宽松灵活的经营环境 融资渠道 中国市场的“机会空间” 职业经理人制度 当地政府的支持与扶持 人才培养与培训 没有历史性包袱 监督约束机制的建立 庞大的受过良好教育的人力资源 放权与集权的平衡 对“半透明”市场和用户的把握 现代企业科学管理体系 机遇 挑战 外资企业面临的机遇与挑战 不断规范的市场环境 对“半透明”市场和用户的把握 消费者的成熟 与中国文化的融合 中国市场的高速成长 本地员工的培养与保持 “国民待遇”的实施 产品与服务的本地化 庞大的受过良好教育的人力资源 经营成本控制 融资网络和供销网络 管理队伍的本地化 中国市场与世界市场的统一 机遇 挑战 （2）企业优势与劣势 优势是指企业相对竞争对手而言的所具有的优势资源、技术、产品以及其他特殊实力。核心竞争力是企业的优势，另外，充足的资金来源、良好的经营技巧、良好的企业形象、完善的服务系统、先进的工艺设备、成本优势、市场领域地位、与买方或供应方长期稳定的关系，良好的雇员关系等等。 劣势是指影响企业经营效率和效果的不利因素和特征，它们使企业在竞争中处于弱势地位。缺乏明确的战略导向、设备陈旧、盈利较少甚至亏损、缺乏管理和知识、缺少某些关键技能或能力、内部管理混乱、研究与开发工作落后、公司形象较差、销售渠道不力、营销技巧较差、产品质量不高、成本过高等。 各种优势因素和劣势因素对企业经营的影响是不同的。其中某些较为重要，它们对企业竞争成功起着关键的作用，称之为关键的成功因素。同样，某些弱点对企业来说是致命的，而另一些弱点则相对不太重要且易补救。 与竞争优劣有关的重要问题 1谁是关键的竞争对手？ 2在相互竞争的企业间，市场是如何瓜分的？ 3竞争对手占据什么样的竞争地位？谁是领导者？谁是挑战者？谁是跟随者？谁是拾遗补缺者？ 4主要竞争对手在什么领域进行竞争？（市场？技术？品牌？产品？营销渠道？产品推广？……） 5主要竞争对手的竞争战略是什么？ 6竞争对手有哪些核心资源和能力？它的核心竞争力是什么？ 7竞争对手的核心竞争力如何与其他资源相配合？ 8竞争对手可能采取哪些竞争行动？ 9竞争对手的进攻性有多大？趋势如何？有无可能识别进步最快的竞争对手？ 10竞争对手的竞争优势能否持续？可能持续多长时间？ 11主要竞争对手的竞争立场如何？ 12主要竞争对手的行动反应快还是慢？ 同行业的竞争者 （细分市场的竞争） 新进入者 供应商 顾客 替代品 新加入者的威胁 一、进入障碍 1：规模经济 2：产品差异优势 3：资金需求 4：销售渠道 5：转换成本 6：与规模经济无关的固有成本优势 二、现有企业的反击力度 现有企业的竞争 1：同业企业的数量和力量的对比 2：行业发展的速度 3：产品的差异化程度与用户的转换成本 4：固定成本和库存成本 5：行业内生产能力的增加幅度 6：退出障碍 替代品的威胁 1：替代品与现有产品的相对价值 2：用户转向替代品的转换成本 3：用户使用替代品的欲望 供应商的讨价还价能力 1：供应商所在行业的集中度 2：本行业对于供应商的重要性 3：前向一体化的可能性 4：供应商的产品对于本行业的重要性 5：产品的差异化程度和转换成本的大小 6：供应商产品的可替代程度 顾客的讨价还价能力 1：顾客的集中度 2：顾客从供方购买的产品占其成本的比重 3：顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本 4：顾客选择后向一体化的可能性 5：顾客信息的掌握程度 五力模型——格兰仕案例选读 向上一体化战略的成效，在微波炉核心元件磁控管的博弈上充分体现出来。 最初，国际市场磁控管的价格坚挺在100美元之上，两家主要的供应商东芝和松下在供价上态度强硬。格兰仕一方面集中自己所有的需求量向东芝一家购买，采购量从200多万个一路攀升到1200多万，继而转向松下压价；另一方面在微波炉成品市场恶打，通过强力挤压竞争对手的市场份额打击他们对磁控管的需求。 如此一来，磁控管的供求力量对比发生了巨变，迫使价格持续下跌。价格的巨降进一步动摇