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探索模式之二：全球化营销之路 全球化不是趋势，而是愈演愈烈的事实。首先是市场的全球化。本土市场 还只是增长潜力最大的市场，美国市场一直是现实最大的市场，不能利用美国 以及欧洲市场的机会，很难参与到全球竞争并成长为全球品牌。其次是资源的 全球化。任何一个经济体的成长都难免经历从粗放型到集约型的过程，如果不 能利用全球的能源、矿产、环境和劳动力资源，我们的转型将更加艰难。这一 点需要诚实对待。“以市场换技术”是经济学的说辞，到目前为止我们基本上 是“以资源换技术”。但这个过程是不可避免的，资源的消耗是成长的前提和 代价。日本、墨西哥、亚洲四小龙、到目前的所谓金砖四国都难免经历这个过 程。 其时全球化早在19 世纪就开始了，在二战之后获得迅猛发展。日本和韩国 都有企业借助于全球化的过程获得快速成长。两国企业的成长路径也基本相同， 都是在产业转移的过程中捕捉住了产业升级的机会，通过全球化营销手段建立 起全球性品牌。近年来，传统产业中的本土企业把模仿的标杆从欧美企业重新 转回到日韩企业，立志成为“中国的三星”而不再是“中国的IBM”、“中国 的丰田”而不再是“中国的通用”等，可以看成是深刻的反思。客观上，本土 企业的全球化发展只能遵循日韩企业的路径，都首先是全球化的被动接受者， 然后伺机从被动转向主动。 日本企业的全球化营销 1985 年出版的《企业经营国际化战略》一书中，美国人詹姆士•阿伯格伦 和乔治•斯托克深刻剖析了日本企业的国际化道路。以家电产业为例。在20 世 纪60 年代初，日本承接了美国家电产业的转移，日立、松下、东芝等企业首先 在收音机领域成为美国企业的OEM 厂商。这个阶段被日本企业定义为“间接出 口营销阶段”，通过为美国企业贴牌生产积累了生产能力、研发能力和资金。 这个过程很短，仅仅几年之后，日本企业即主动进入“直接出口营销阶段”。 以松下为例，1954 年承接了美国企业的大型电子管收音机的第一笔OEM 订单获 得初步成长，随即捕捉到从电子管向晶体管的产业升级机会，1958 年即开发出 小型晶体管收音机，并逐步升级，1964 年开发出多功能低成本的小型收音机 R400 型。松下从该产品开始在美国设立销售公司，实施自有品牌的出口营销。 此后历经了录音机、黑白电视机、家庭录放机、微波炉、彩色电视机等产品的 从间接出口营销到直接出口营销的过程，奠定了自己全球性品牌的地位。其他 日本家电企业的发展也大致如此，唯一例外的是索尼，跨国OEM 阶段而直接进 入美国市场进行自有品牌营销。这一阶段的日本企业的共性是控制了OEM 生产 的短期利润诱惑，都在主动寻求机会进入自有品牌的海外营销。 大约在1975 年前后，日本企业开始进入全球化布局。起因于三个原因：其 一，日本与美国、欧洲之间的贸易摩擦越来越频繁，美欧的保护主义政策阻止 了日本大量低价出口；其二，日元升值压力越来越大；其三，日本本土的资源 匮乏以及成本上升，诸如石油危机、矿产资源匮乏、土地和劳动力价格上涨等。 日本企业一方面顺应了产业转移规律，将劳动密集型、资源消耗型产业向包括 我国在内的亚洲其他国家转移，获取当地的劳动力、土地、矿产资源以及市场， 享受当地的税收优惠，并且在一定程度上也躲避了从日本直接出口的障碍；另 一方面，有限投资到美国和欧洲，以获得当地市场销售的机会，占据美欧市场 这个制高点，以期建立全球性品牌。 韩国企业的品牌之路 在日本产品进入美国的初期，日本制造的形象与后来的中国制造并无二致， “便宜但质量差”。美国品牌厂商和零售商都要求“最好别写上made in Japan，或者尽量写得小一点并写在不显眼处”。很多美国百货商店甚至在大门 口贴出“本店不卖日本货”来强调自己的品位。但日本企业一直在主动寻求改 变品牌形象，最终历经15 年左右的时间完成了从提升品质、到提升设计、再到 提升品牌的跨越。日本企业在美国的自有品牌营销时期，并不把销量放在第一 位，营销策略不是围绕着产品销售、而是围绕着品牌提升进行的。最为典型的 是索尼，实施系统的营销策略和大量营销活动，甚至渗透到尚未设立销售办事 处和经销商的区域，目的只有一个“在索尼品牌在美国消费者心目中扎下根”。 韩国的企业借鉴了日本企业的发展方式。以三星为例。20 世纪70 年代， 三星称为日本三洋的OEM 合作商，为其贴牌生产利润微薄的黑白电视机，此后 也经历了从间接出口到直接出口过程，以自有品牌出口产品到美欧市场，但也 难逃“便宜但质量差”的品牌形象。这种大量生产、廉价卖出、价格竞争为主 的经营模