管理学课件（1）.pptVIP

供应商 分销商 顾客 政府 竞争者 组织 经济的 技术的 社会的 政治的 图：组织及其环境 人口的 供应商是为组织提供生产产品或服务所需的资源的个人或公司。 供应商的影响： 威胁：供应商数量少、讨价还价能力强、垄断性及资源对组织很重要。组织被要求对投入品支付较高的代价。 机会：供应商数量多、竞争性。组织可以获得较为有利的价格。 戴尔的零配件供应商： 微处理器——英特尔公司和AMD公司； 磁盘驱动器——Quantum公司和Seagate公司； 软件——操作系统（微软）和特别应用软件 （IBM、甲骨文和美国在线）； 资金——银行和其他金融机构； 劳动力——大学等教育机构，代表雇员利益和控制劳动力供应的工会。 分销商是帮助组织向客户推销产品或服务的其他组织。 分销商的影响： 威胁：有影响力，能够控制顾客获得特定产品或服务的渠道（如沃尔玛），他们能够要求组织降低产品或服务的价格。 机会：分销商数量多、分销方式多样性。 美国的玩具反斗城（ToysRUs）谋求在日本开办连锁商店时就遇到渠道问题。按照日本惯例，日本制造商只通过与他们有长期业务关系的批发商销售产品。由于批发商要加价，玩具反斗城销售的日本玩具的进价就必然较高，这家美国公司的价格折扣策略就要落空。玩具反斗城公司要求直接从日本制造商进货遭到拒绝。这种状况一直持续到20世纪90年代初期，由于日本经济的严重衰退才得以打破。面对不景气的现状，电脑游戏制造商Nintendo改变了原先的做法，同意直接把产品卖给玩具反斗城。不久，其他公司纷纷效仿。今天，玩具反斗城在日本的每家商店平均销售高达1500万美元—2000万美元。 顾客是指购买组织的产品或服务的个人或组织。 顾客数量和类型的变化或顾客兴趣和需要的变化会给企业带来机会和威胁。 戴尔公司的顾客：（1）购买家用电脑的个人；（2）小公司；（3）大公司；（4）政府部门；（5）教育机构。 竞争者是指那些生产或提供与某一特定组织的产品和服务类似的产品或服务的组织。即争夺同一类客户的那些组织。 潜在竞争者指目前没有在某个领域中出现，然而未来有可能成为竞争者的组织。 进入壁垒：使某组织进入一个特定领域有难度且代价高昂的因素。 进入壁垒的三个主要来源：规模经济、品牌忠诚和政府法规。 与许多日本的其他市场一样，为了保护该国几千家高成本小规模的大米农场主，日本的大米市场直到1993年才对外国竞争者开放。日本由于多山，水稻种植成本高，日本的消费者就得为大米掏钱。虽迫于国外的压力，日本开放了大米市场，但国外竞争者每年只能向日本出口占其年国民大米消费量的8%。每2.2磅加收2.33美元高额关税之后，进口的美国大米每磅售价仍然只要14美元，而日本国产大米每磅售价为19美元。由于经济衰退的原因，日本的消费者转而消费进口大米，这损害了日本水稻种植者的利益。 2001年，种植天然水稻的加利福尼亚Lundberg家庭农场主和日本餐饮公司联合找到了进入日本大米市场的新途径。由于对经过加工的食品没有加收进口税的要求，日本人用美国的天然大米作为加工“有机方便餐”的原料。这种盒装便饭，原料都是取自美国进口的天然种（养）植品，内有米饭、蔬菜、鸡块、牛肉、鲑鱼肉。每份这样的午餐盒饭卖4美元，在日本各地的零售店销售，很受日本人欢迎。而日本的盒饭则每份卖到9美元。美国大米的进入，使日本大米种植者37%的稻田闲置了，或是种了但几乎无利，从而引起了他们的强烈抗议。日本企业和外国公司更多地结成联盟以寻找突破日本高价位的大米市场，日本限制贸易的做法逐渐就不管用了。 1、了解与认识环境 2、分析与评价环境的不确定性 3、能动地适应环境 环境的不确定性可通过两个维度（指标）来评价： （1）变动程度：环境构成要素的变化程度 稳态环境：没有新的竞争者、现有竞争者没有新的技术突破、利益相关群体很少影响组织的活动，变化是可以预测的。 动态环境：以上因素具有不可预测的变化。 （2）复杂程度：指组织环境中的要素数量及组织所必须拥有的与这些要素相关的知识广度。 稳定和可预测的环境 要素少 要素有某些相似且基本保持不变 对要素的复杂知识要求少 动态的不可预测的环境 要素少 要素有某些相似但处于连续的变化过程中 对要素的复杂知识要求少 稳定的和可预测的环境 环境要素多 要素间彼此不相似但要素基本保持不变 对要素的复杂知识要求高 动态的和不可预测的环境 环境要素多 要素间彼此不相似且处于连续的变化中 对要素的复杂知识要求高 复杂程度 变化程度 简单 复杂 稳定 动态 （1）对于一般环境，组织应采取主动适应的策略； （2）对于任务环境，管理者应创造条件，影响环境朝着有利于自己的方向转变。 （3）对于稳定的环境，管理者可以采取较为稳定和长期的战略与政策； （4）对于动态的环境，管理者应加强监测，采取权变管理方法，灵活