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平衡计分卡在石油钻井公司应用研究 　　摘要 随着油气市场日益开放和一体化，国内石油钻井公司面临越来越大的竞争压力，要想在国内外钻井市场获取一席之地，国内石油钻井公司必须全面提升管理水平。本文尝试在石油钻井公司建立平衡计分卡业绩评价体系，作为解决目前管理问题的一种探路研究。 　　关键词 石油钻井公司；平衡计分卡；业绩评价 　　 　　业绩评价是按照企业战略目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的经营业绩进行客观、公正和准确的综合判断。企业进行业绩评价是为了合理配置企业的有限资源，及早发现经营管理中出现的问题和尚未控制的领域，正确评价企业及员工的经营业绩，监督目标战略的实现程度，提高企业的竞争实力。 　　石油钻井公司主要提供各类油气田钻井工程技术服务，随着国内油气田市场日益开放和一体化，国内石油钻井公司面临着巨大竞争压力，若要赢得一席之地，就必须全面提升企业竞争能力。企业业绩评价是企业管理控制的核心内容，尝试借鉴世界先进理论构建一套科学的业绩评价体系是解决目前石油钻井公司管理问题的关键，而平衡计分卡以它先进的理论和广泛地实践经验正好可以为石油钻井公司所借鉴。 　　 　　一、平衡计分卡理论介绍 　　 　　1992年，美国的罗伯特?S?卡普兰和大卫?P?诺顿通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出了平衡计分卡（The Balanced Scorecard，简称BSC）理论，并逐渐将平衡计分卡从一个单纯业绩评价工具上升到了战略管理基石的高度。 　　 　　平衡计分卡的理论贡献主要表现在两个方面：其一，它是全面的业绩评价系统。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度来评价企业的业绩。财务指标是企业追求的结果，其他三个方面的指标（非财务指标）是取得这些结果的动因。非财务指标不是对财务指标的取代，而是对财务指标的补充。平衡计分卡全面考虑了所有的利益相关者，并对财务与非财务指标间的因果关系进行了阐述，这种因果关系的建立解决了业绩评价指标间关系混乱的问题。平???计分卡要求管理者从四个角度选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略愿景上来，有助于企业整体目标的实现以及不同部门目标的协调；其二，它是战略管理的基石。基于对有形资产的开发和利用而建立起来的以财务指标为核心的业绩评价系统已无法满足战略管理的需要，因为短期财务指标对企业中长期战略目标的解释能力在不断削弱。平衡计分卡则解决了战略制定和战略实施之间的脱节问题，使企业的战略目标转化为员工的日常行动，为企业创建了一种全面科学的业绩评价体系。 　　在国外，平衡计分卡应用领域十分广泛，覆盖服务、生产制造、传统金融、高科技企业以及政府等非盈利机构，使用了平衡计分卡的企业美国有60%，欧洲有50%，澳大利亚有40%，新加坡有70%。近年来，在我国企业战略管理越来越受到管理层的重视，平衡计分卡作为一种先进的战略管理工具也逐渐为中国所接受，许多知名企业已率先引进并实施了平衡计分卡，如中国移动、中国电信、海尔、联想、海信、华润、青岛啤酒、平安保险、李宁体育用品公司等，并取得了一定成功。 　　 　　二、石油钻井公司业绩评价存在的问题 　　 　　近年来，石油钻井公司结合钻井生产特点积极探索着业绩评价、业绩考核等先进管理方法并取得了一定成效，但随着油田环境的变化逐渐暴露出一些问题： 　　1．缺乏与企业战略目标的关联性 　　业绩评价理论认为企业进行业绩评价的目的是为战略管理服务，但一些石油钻井公司的现行业绩考核办法，基本上不提及企业战略，用于业绩评价的财务经营指标、管理控制指标等都只反映了对某一方面的考核内容，指标相互之间的逻辑驱动关系以及与公司战略之间的关联并不明确。所以，应该根据战略需要设计企业业绩评价体系，将战略目标分解为可以互相驱动的评价指标。 　　2．业绩评价内容不全面 　　一些石油钻井公司的业绩评价制度尽管越来越注意突出综合评价的特点，但评价内容还欠全面。比如对职工队伍建设方面规定了违法犯罪、赌博、上访、党风廉正、财经纪律等考核方面，而对企业未来发展及其重要的学习与成长方面却关注极少；而且，业绩考核实施者往往比较单一，基本上全为上级考核，参与考核的部门少，这样较难反映出被考评单位的全貌。 　　财务评价指标设置过于单一和笼统，钻井公司往往只将成本、内部利润、费用、职工平均收入等其中一项经营指标作为唯一的财务考核指标，这样的评价并不能涵盖多方面财务业绩。而且，公司业绩考核结果只与薪酬挂钩，并没有根据考核结果设计多元化的福利和精神激励机制，忽略了员工在培训、个人职业生涯设计等更高层面的需求。 　　 　　3．尚未形成完整的评价体系 　　一些石油钻井公司的业绩评价只限于