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从一个民办学校发展看管理创新 　　 　　民办学校在管理方式、方法、内容上与公立学校有着明显的差别。这些差别既是民办学校白手起家、快速发展的法宝，也是民办学校办学的一大特色。齐齐哈尔职业学院就是这样一个有着鲜明特色的民办教育集团。而当我们对该校进行了一番考察后，发现其最大的特色就是“创新”。 　　“想到了、设计到了，但常常做不到”，其关键问题出在对人的管理上。管理是软科学、硬功夫。 　　学校的产品是什么？教育服务！这一理念的核心是:学生本身是好的、需求永远是对的、学院永远有不足。 　　 　　整合资源 向管理要效益 　　 　　创办一所院校最需要的是什么？人们马上想到的是要有钱，但是齐齐哈尔职业学院却是运用管理把学校从无到有发展起来的。 　　办学初期，当时高考的录取率是很低的。85%的高中落榜生都有接受高等教育的愿望，但是国家没有能力来接纳这批学生。1991年3月，曹勇安院长赊广告、租校舍、聘教师、借校牌，开始了民办高校的创业历程，并于1993年7月合并了只有137名业余班学生的齐齐哈尔第一机床厂职工大学，实施了第一次教育资源整合。 　　资源有限，创意无限。这句话体现在办学中则是建一所学校不如买一所学校，买一所学校不如管理改造一个学校。在齐齐哈尔这样一个经济欠发达地区，依靠学费收入，滚动发展太慢，银行贷款太难，集资办学太险，唯有整合计划经济下的教育资源，走低成本扩大办学规模的道路最合算。1995年，齐齐哈尔第一机床厂经济效益开始滑坡，出现拖欠职工工资的情况，至1997年底时共欠发教师16个月工资，学校一度出现了教师罢教现象，陷入了政府难接、企业难办、学校难活的“三难”境地。1998年2月，学院毅然将陷入困境中的八所企办学校（含幼儿园）接收过来，组成黑龙江东亚学团，实现了从小到大的扩张。 　　学校一夜之间增加了五处校园,形成了从幼儿教育到高等教育各类在校生12000名的教育集团。在许多人看来，学院背上了一个沉重的包袱，但学院认为:这些学校虽然暂时缺少办学资金，但却拥有丰厚的教育资源。以存量资源换增量资金，是破解这道难题的基本思路，而且关???是解决好“人往哪里去”、“钱从哪里来”的难题。 　　为了解决“人往哪里去”的问题，学院采用了“模糊数学综合评价法”，即采用数学中准确的计算方法对干部的德识才学等模糊问题进行量化，形成综合评价指标以便取舍。实施企办教育向民办教育的战略转移。学院所接收的八所学校和一个教育处机关共607人，通过“激活一线、精化二线、推出三线”的改革，转、下岗317人，占总数的52%，无一上访案例。 　　通过教育结构调整，实施精品教育战略，学院开办“教育超级市场”，解决了“钱从哪里来”的问题。学院调动优质教育资源，把学办到人民群众的兴奋点上，满足社会对教育多样化的需求,推出了5大类89种职业技能及资格培训，形成了职业技能超级市场。通过教育培训，学院迅速积累起大笔资金。目前，黑龙江东亚学团完成了投资2.6亿元、占地500亩、建筑面积16万平方米的新校园建设，为集团的长足发展拓宽了空间，充实了条件，奠定了基础。 　　 　　创建专业法人制 实现扁平化管理 　　 　　齐齐哈尔职业学院的办学理念中有这样一句话:要赢，不能靠与对手竞争，而是要甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。于是，学院独创设计的专业法人制度浮出水面。这一制度使教师的责、权、利得到了统一，“教师治学、校长治校”的管理理念落到实处。 　　专业法人制度是指凡学院具有专业教育行为能力，能独立承担教育责任、行使教育权利的教师均可根据市场的需求提出开办专业的请求，经一定程序批准后，可授予招生计划、课程设置、教学组织等项权益;可赋予专业计划编制、组织专业建设指导委员会、校内外实训基地设立、指导学生制定职业发展规划、安置就业和创办经济实体等项责任;可享有助理专业长―专业长―专业师―专业专家“四级十二档制”的工资待遇。 　　专业法人制度是创建学习型组织、实施扁平化管理的有效组织形式，使传统的科层制与现代的扁平化组织有机的结合起来，把原来的管理模式由纵向的平衡变为横向的制衡，形成矩阵式扁平化组织制度，这是教育管理在科学层面创新的主要体现。如图所示： 　　 　　专业法人制度的实施过程就是促进教师成长成熟的过程，也是实现“教师治学、校长治校”的过程。学院从抓招聘、培训、实践、晋升四个环节，使这些过程得以顺利进行。 　　 　　“四权分立” 实行民主办学体制 　　 　　齐齐哈尔职业学院实行“办学民主、治校民主、经济民主”的办学体制和理事会领导下的教职工民主大会基础上的院长负责制。学院按决策、执行、保证和监督四权分立的原则，设立理事会、院务工作委员会、中国共产党基层委员会和教职工民主管理委员会，由此构成了齐齐哈尔职业学院“四权分立”的法人治理