管理咨询方法与工具[多好资源网]PPT.pptVIP

环境分析模型（2）：SWOT分析 机会与发展 威胁与挑战 内部劣势 内部优势 增长战略 多经营战略 防御战略 扭转型战略 步骤： 确认当前战略 确定外部环境中关键因素的变化(不超过8个） 确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素 根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和 根据结果，对应左边图 确定企业战略方向和能力 SWOT分析 产业竞争者 需求方 供应商 新进入者 替代品 Bargain power Bargain power 威胁 威胁 进入壁垒 规模经济 独占性机制 转换成本 资本需求 绝对成本优势 分销渠道 政府政策 预期的反击 产业竞争强度 产业增长 退出壁垒 竞争者差异化程度 竞争逻辑 决定供方力量的因素 投入的差异 规模经济的影响力 辅助资产的获得 原材料成本控制 替代品的威胁 替代品价格 替代品的性能 用户的转换成本 决定买方力量的因素 买方数量 买方集中程度 买方信息获取能力 替代品 买方进行一体化的能力 价格敏感性 行业分析模型（1）：五种竞争力模型 迈克尔·波特五力分析 行业分析模型（2）：行业结构矩阵 离散： 数量多，没有突者，每个企业都是低利润 比如：小卖店 专业： 很多竞争者，最成功者垄断某个特别市场 比如：化妆品 对峙： 数量少，没有企业占有明显优势，行业周期性明显，一家投资增长，另一个很快跟进 规模： 数量少，前一两家利润极高，而其他利润很低 比如“半导体芯片 多 少 竞 争 优 势 的 数 量 小 大 竞争优势的程度 财务与会计学院 任家华 renjiahua123@ 2010－2011 财务与会计学院 第二篇 咨询工具与方法 第3周 第二章 管理咨询方法与工具 一、系统分析方法 二、观念与思维的方法 1、头脑风暴法 2、基准法 3、德尔菲法 4、名义群体法 三、分析工具 1、麦肯锡问题树 2、鱼骨图 3、关键路径法 4、价值树法 5、多因素评分法 6、PDCA法 7、可行性研究方法 8、5W2H法与ECBS法则 9、竞争能力整合法 第一节 基本原理与方法 方法：明晰关键问题是思考问题的核心 剖析问题 结构分析问题 明晰关键和 核心问题， 并提出对策 思考的工具 思考问题的要点 问题树，鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素评分法 相互独立，完全穷尽， 同一层面 20/80原则 客户的真正需求 以事实为依据 ——事实是解决要点 以假设为导向 ——假设是问题动力 以逻辑为纽带 ——逻辑是咨询生命力 环境分析（两种） 行业分析（五种） 企业分析（七种） 其他分析（五种） 解决问题途径 沟通 产生假设 结构思维归纳 制定验证计划 分析问题证伪假设 头脑风暴，不是越多越好 结构性思维 金字塔的归纳与演绎使用 子子问题的是与否通过验证的内容统筹 鱼骨图 决策树来分析，重要是洞察关键问题 螺旋循环解决问题平台 在问题研究结论提出前后与关键人员沟通是基础 组织想法，产生 假设 制定研究计划 与验证方法 实施验证并分析 确定问题并呈文 一、管理咨询的基本方法——系统分析方法 1、限定问题。（步骤） 所谓问题，是现实情况与计划目标或理想状态之间的差距。所谓限定问题，就是要明确问题的本质或特性、问题存在的范围和影响程度、问题产生的时间和环境、问题的症状和原因等。 2、确定目标。 系统分析目标应该根据客户要求求和对研究问题的理解确定，如有可能应尽量通过指标表示，以便进行定量分析。 一、系统分析方法 3、调查研究，收集数据。 围绕问题起因进行，一方面要验证在限定问题阶段形成的假设，一方面要探讨产生问题的根本原因。 收集的数据和信息包括事实、见解和态度。要对数据和信息去伪存真，交叉核实，保证真实性和准确性。 4、提出备选方案和评价标准。 备选方案是解决问题和达到咨询目标的可供选择的建议或设计，应提出两种以上备选方案，以便进一步评估和筛选。 系统分析方法 5、备选方案评估。 评估应是综合性的，既要考量技术因素，也要考量社会经济等因素。 6、提交最可行方案。 最可行方案并不一定是最佳方案，它是在约束条件之内，根据评价标准筛选出的最现实可行的方案。 1、目标限定 2、调查研究 3、提出备选方案 项目建议书于2006年批复，沪杭线全长约175公里，工 程总投资约350亿元。其中，浙江段正线全长约105公里， 全线高架。 规划与走向： 浦东国际机场-龙阳路-虹桥国际机场-杭州 浦东国际机场-龙阳路……（浦东南部方向）-杭州 举例：