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HUAWEI公司IT产品营销渠道管理 质量控制和生产工艺 华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整 个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产 质量。 供应链 华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞 争优势。我们建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。公司认 真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技 术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系， 加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。 4.3 华为营销渠道分析 在市场经济的大潮下，企业要想生存，要想取得辉煌的成绩，除了产品、人才这 两个众所周知的要素以外，营销渠道成了第三个必不可少的上升通道。可以看到，随 着市场竞争的日益激烈，如何吸引并激励更多的合作伙伴更好地销售自己的产品，成 为众多供应商渠道管理的一个重要课题。 作为国内较早建立渠道营销管理部的电信企业，华为很早就把渠道的建设作为企 业产品营销的一个重要通路，在不同的阶段提出了不同的渠道销售策略。 从最初创业起，很长一段时间都把直销作为自己唯一的销售渠道的华为在企业形 成一定的规模，再加上正式向国际市场发起进攻之后，发现随着客户群体的不断扩大， 企业需要一种能为不同的客户提供有针对性的全面的产品解决方案，因此果断地改变 了直销这个一直是华为销售生命线的渠道策略，转而寻求制定一条新的销售渠道。经 过不断的完善改革，最终形成了今天的分销商供应渠道模式。 华为着手打造的这个全面的分销渠道平台是基于销售与服务合作伙伴、培训合作 伙伴及直接用户建立的一个较为完善的体系。这个分销体系包括第一级的高级分销 商，以及下属的区域代理商、高级认证代理商、行业集成商、一级代理商、区域分销 商等，旨在为客户提供端到端的产品一体化解决方案。 华为的这个销售渠道经过扁平化处理，进一步加强了渠道功能的细分以及行业的 覆盖率，代理商之间没有绝对的从属关系，享受同样的政策优惠，均依靠业绩积累和 周转获得与华为产品品牌、性能、服务水平相当的利益。 为了使分销商这个销售渠道保持畅通，华为对渠道合作伙伴在市场推广、技术培 训等方面也给予更多的激励和支持。 例如在2002年2月2日召开的“华为网络2001年渠道表彰大会”上，一大批华为的合 作伙伴就受到了华为的表彰，并获得了华为为其发放的金额从5万元到25万元不等的 奖励。在对代理商进行表彰的同时，华为还宣布正式出台专门针对代理商的销售人员 的“阳光里程俱乐部”表彰计划，这一带有激励性质的计划是华为在渠道推广中实施的 一种激励机制，所有的华为认证代理商的销售人员都可以参加到俱乐部中去，成为俱 乐部的会员。这些销售人员的销售业绩，都会通过他们向华为上报的订单进行统计汇 总，从而赢得积分。根据积分的多少，会员可以从基本会员晋升为银牌会员，乃至金 牌会员。华为再根据他们的业绩，对其进行各种不同等级的物质奖励。 “2002阳光商业计划”自实施以来，得到了华为合作伙伴的肯定与支持，渠道销售 情况取得了很大进展，为今后华为渠道的市场拓展起到很好的推动作用。 在此基础上，华为企业网事业部又推出了勇士计划，对开拓空白行业的合作伙伴 进行奖励。据介绍，该计划奖励的对象为华为公司企业网网络产品省级未实现销售行 业的第一个项目订单。 同时，华为在2003年6月24日首次启动了针对渠道代理商的一系列技术培训，此 举的目的是通过对渠道商的技术培训，既提高了渠道代理商们的技术服务水平，提高 了华为渠道的竞争力，又增进了华为与渠道代理商之间的沟通、交流。 2003年，华为数据通信产品在国内市场的销售额达到28亿元。赛迪数据显示，当 年，华为路由器、以太网交换机在国内市场分别占据了21.6%和21.2%的市场份额， 此时思科的对应份额下降为41.6%和29.5%。这意味着思科在中国数据通信领域绝对 垄断的格局将被打破，华为在中国网络IP领域领军者的地位初步奠定。 经过改革后的华为通信产品销售渠道在2004年基本完成了其战略布局，销售量稳 步上涨。 4.4 华为经销商选择制度 4.4.1 华为经销商选择的理念 合作共赢、耕耘收获 通过渠道体系的建立，对渠道的支持与管理，建立和谐的渠道环境，确保客户、 华为公司、渠道的共同长期利益。 鼓励渠道对市场的长期耕耘、华为公司品牌在行业市场的长期树立，持续为渠道 创造最大价值。 渠道体系的建设，是用规则、政策来体现理念，来保证各方的利益，实现各方价 值的最大化。 4.4.2 华为经销商渠道体系 市场；由产品总经销商提供资金和物流支持 认证经销商：合作较为紧密经销商均可申请为认证经销商，由产品总经销商或金