GOME并购YONGLE的财务风险及其防范.docVIP

GOME并购YONGLE的财务风险及其防范 既是制造商，又是销售商，肯定会对其它产品的销售造成不公平的同业竞争。第二、专 业化分工在未来的市场发展中是大势所趋，家电连锁商们是否有足够的精力和能力来进 行制造业的操作？如何解决好这些问题，将决定家电连锁商们今后在制造业道路上的发 展历程和竞争水平。 3.5国美并购后的财务整合措施 3.5.1财务整合的必要性 财务整合就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、 整顿、整治，以使企业的财务运作更加合理、协调，能相互融合的一种自我适应行为， 是对现有财务管理系统的调整和修复，是企业扩张的需要，是发挥企业重组所具有的“财 务协同效应”的保证，是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现重组战 略的重要保障。 通过并购，分列中国家电零售业第一和第三的国美和永乐组建了中国最大的家电连 锁阵营，再一次改写了中国家电连锁业的“产业地图”。对于并购后的国美来说，成败 不仅取决于规模，还依赖于其后对永乐的消化——即整合，而财务整合又是整合的核心， 因此探讨国美财务整合的必要性的不言而喻的。 （1）统一的财务是国美战略有效实施的基础 完善的财务制度是国美今后战略有效实施的保证。在国美并购永乐完成之后，新集 团的经营发展战略是基于并购双方的经营状况来确定的。因此，新国美必须对并购双方 的财务进行统一管理，使其拥有统一的财务保证，对财务资源统一调配和使用。财务管 理的统一性是对新集团经营战略统一性的支持。 （2）统一的财务是国美资源有效配置的保证 现代企业的内部资源配置都是根据一定的财务指标进行。并购后的新国美拥有更多 的连锁店铺，但作为一个整体，必然需要统一的财务基准来保证财务活动的效率，从而 最大程度保证内部资源配置的效率。此外，由于新国美内部的任何资源配置都必须在财 务上有所反映，所以财务管理也的监督企业内部资源配置有效性的重要手段。为了发挥 这种监督手段，新国美必须使财务管理具有统一性和一致性，这样才能使财务对资源配 置的效率性和可靠性体现出来。 （3）统一的财务是国美对永乐实施控制的重要途径 如何对永乐进行有效控制是国美面临的重要问题。虽然国美可以通过人事安排对永 乐进行控制，但这种方法的作用有限。此外，过多的人事干预有时会损害并购整合的进 行。经济基础决定上层建筑，通过掌握永乐生产经营的财务信息，国美可以很好的控制 永乐，这是单纯的人事控制所不能做到的。要准确了解永乐的财务信息，就必须进行有 效的财务整合。 3.5.2财务管理目标及财务制度的整合 财务管理目标直接影响企业财务体系的构建，决定各种财务方案选择和决策。企业 财务管理的目标是企业发展的蓝图，通过财务目标的整合，使并购后的企业在统一的财 务目标指引下进行生产经营，它所体现的重要性表现在这样几个方面：①有助于财务运 营的一体化；②有助于科学的进行财务决策；③有助于财务行为的高效和规范化；④有 助于财会人员建立科学的理财观念。一个科学的财务目标应该具有确定性、可计量性、 运营成本较低、与企业战略目标一致以及可控制性。所以一些企业虚假、盲目的并购， 短期看似乎增加了部分“先知先觉”的股东的财富，但长远看既扰乱市场秩序，又使企 业失去了产业并购的优势，因此必须予以整合。 财务管理制度体系的整合是保证并购企业有效、有序运行的关键，它主要包括融资 制度、投资制度、固定资产管理、流动资产管理、工资管理、利润管理和财务风险管理 等内容的整合。对于跨国并购企业，还应该包括国际财务管理制度的整合。财务管理制 度的整合在实际操作中也并非轻而易举就能实现。所以，并购成功的企业其财务制度体 系的整合都是成功的。相反，并购失败的企业其财务制度整合几乎都是失败的。 新国美电器集团的成立，标志着成为中国最有潜力达到世界领先地位的零售企业正 式形成。新国美电器的集团将立志打造具有国际竞争力的民族企业，并发布5年发展纲 要，力争2010年销售额达到2000亿元。 新集团在2006年底完成国美永乐合并后的整合工作。整合后，通过集团的职能架 构，推动多品牌的差异化经营，充分发挥国美和永乐销售网络的互补性，将国美、永乐、 鹏润电器三大品牌纳入新集团统一管理，成为新集团所辖并独立运营的家电零售品牌。在新集团统一发展规划的战略下，按照统一企业战略思想、统一企业文化、统一集 团采购、统一门店选址、统一物流仓储、统一资金管理、统一信息管理、统一制度管理 的八大统一原则，实现资源共享，并在经营层面，实现门店形象、目标消费者、经营策 略和产品结构的差异化，提升集团多品牌的核心竞争力。 新集团的发展战略已经由原来的“规模—发展—效益”，调整为“发展—效益—规 模”。新集团将通过精细化的管理，由原来开店驱动型粗放增长方式，向以提升单店经 营质量为标志的集约增长方式