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DQ集团项目型销售管理 第三章DQ集团销售现状分析 改革开放之初，DQ集团所在区域——江苏扬中市是一个既无资源、又无产品、 采购销售两头在外的小岛。扬中所特有而且丰富的销售员资源是DQ集团的销售 模式形成的基石。本章介绍了DQ集团销售模式的形成，深入分析了DQ集团的销 售模式。 3.1 DQ集团简介 DQ集团始建于1965年，是国家级大型企业集团，中国电气工业十大领军企 业，产品主要涉及电气设备、交通技术、新能源（多晶硅、太阳能电池及组件） 等领域。拥有总资产100多亿元人民币，2009年完成销售额80亿元人民币，员工 7500余人，下属23家企业（其中7家与西门子、默勒、伊顿、赛雪龙、安凯特等 著名跨国公司合资合作）。 电气、新能源、交通技术是DQ集团三大支柱产业。电气产业是集团的传统 产业，产业基地集中在江苏扬中市，主要生产、销售高低压成套开关设备、高低 压电器元件、中低压变压器、高压封闭母线、低压母线、桥架、电力系统自动化、 低压配电智能化、电力传动等输、变、配、用电产品及设备。集团是国家重点高 新技术企业、国家科技部863计划成果产业化基地、中国机械工业100强、中国 电气工业100强（第四名）、中国民营企业500强企业。拥有三级科研体系：国家 能源研发中心、博士后工作站、院士工作站，承担了30多项国家、省级科技项目， 累计申报专利60多项。电气领域涉及成套设备集成制造、智能电器设计制造、电 力自动化系统、工业信息技术，目前集团设计、制造、销售50多个系列、400多 个品种的产品。 3.2现有销售模式的形成 DQ集团的最初发展，是因为充分利用了，扬中所特有而且丰富的销售员资源。 凭借庞大的销售员队伍，利用销售员在全国各行业良好的关系资源，市场得到不 断扩张，订单额稳步增长，迅速成为电力电气行业的一支重要力量。13 销售员经济，实际上就是完全利用关系销售模式，所有销售员各显神通，凭 借各自的关系获取订单，而企业则很少参与项目运作，基本处于等订单生产的尴 尬境地。进入“九五、十五后，DQ集团超前意识到，纯销售员经济的销售模式 难以适应发展需求，及时进行了策略性的调整，成功避免了对企业“成也萧何， 败也萧何”的伤害。立足企业实际情况，借鉴国外工业品一些先进的销售管理模 式，采取同时聘用佣金制销售员、工资制项目经理的方式，实现两条腿走路，建 立了遍布全国的包括区域经理、项目型销售团队、销售代表、销售代理等方式的 网络状的销售组织，综合运用关系销售、价值销售、服务销售、技术销售等模式， 使其具备强大的市场开拓能力、技术支持能力和售后服务能力。这样一种“合纵 策略”，结合企业高新技术和尖端产品的开发，实现了DQ向国内高端市场纵深迈 进的目标。 3.3现有销售模式 3.3.1 DQ集团的销售理念 DQ集团销售虽是以多元化、品牌化、国际化的战略为指引，以全球化视野和 开放性思维统领全局，发扬“诚实、敬业、创新的企业精神，以市场拓展为先导， 以技术创新为动力，以科学管理为保证，加大投入，整合资源，强化管理，铸造 品牌。然而整个销售理念仍停留在推销理念或销售理念之间，整个销售活动对人 员推销的依赖程度高。 3.3.2 DQ集团的销售组织 （1）成立销售总公司，实现集团销售的集中管理 市场资源掌握在销售员手中是扬中经济的一个特点，也是制约企业做大做强 的一个瓶颈。由于DQ集团下设22个制造公司，产品涉及从高压封闭母线、高低 压开关柜、低压母线槽、电缆桥架到智能化保护系统、低压元件等系列输配电设 备和装置，这么多种产品，完全依靠销售员、等他们拿回订单生产的风险无疑是 很大的，也不利于各制造公司的平衡发展。鉴于此，DQ集团于1999年成立了销 售总公司。 1）销售总公司的主要职能：定位为集团公司的销售管理机构；驻外销售公司 是销售总公司在集团授权下派出的驻外机构，是集团公司地区性的商业活动、市场行为和公共关系的首席代表，是集团销售的地区管理机构；销售总公司销售部 作为销售总公司的销售政策宣传与贯彻中心、基础销售业务处理、协调中心；销 售总公司针对一些重要行业成立了行业管理中心，专人进行石油石化、火电、水 电、核电、工程总包等行业的开发。 2）DQ集团的销售人员分为三类，包括委托制销售代表、项目经理和独立销 售代表。 委托制销售代表，是每年与集团公司签订经济责任制合同，保证完成一定量 的销售订单，并对所签订单的货款回笼负责，由此获得一定比例的销售佣金和年 终奖金的销售人员。 项目经理，是DQ集团新兴的销售力量，他们也是每年都与集团公司签订用 工合同，按月领取工资，年度根据业绩结算奖金，承担一定量的销售订单任务， 同时负责所签合同的货款回笼。 独立销售代表，是社会上掌握一定市场资源和可以运作的项目信息，需要借 助DQ集团的品牌优势销售DQ的产品，从