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英格索兰亚太研发中心精益研发管理 三、英格索兰亚太研发中心研发管理现状分析 (-)英格索兰及亚太研发中心概况 1.英格索兰公司（IR)介绍 英格索兰(Ingersoll Rand，纽约证券交易所代码：IR)通过创造和维护安全、 舒适及高效的环境来全面改善生活质量。英格索兰在全球拥有近64，000名员 工。公司全球生产制造和装配运营分布包括：美国有29个工厂；欧洲有31个 工厂；亚洲有14个工厂；南美洲有6个工厂；加拿大有1个工厂。英格索兰还 有其他办事处、仓库以及维修中心分布在全世界各地。我们的员工和旗下品牌： Club Car?、英格索兰（Ingersoll Rand?)、西勒奇(Schlage?)、冷王(Thermo King?)和特灵(Trane?)共同致力于改善民用住宅和楼宇建筑的空气品质及舒适 度，运输和保护食品及其他易腐品安全，保障家庭和公共财产安全，并提高工 业领域的生产率和效率。英格索兰于2008年正式完成收购美国特灵公(Trane)。 特灵是全球最大的采暖、通风、空调和楼宇自动管理系统供应商之一。此次收 购使英格索兰成为一个年收入达到170亿美元的全球多元化工业企业，位列世 界500强。 2.英格索兰亚太研发中心介绍 英格索兰全球有超过3000名研发工程师，支持着四大核心业务的技术研发 工作。英格索兰非常重视新兴市场的开发，在全球新兴市场设有三大工程研发 中心，分别位于中国、印度和捷克。三大工程技术中心的战略规划各有侧重， 位于中国（上海和太仓）的亚太工程技术中心侧重于空调系统技术，印度 (Bangalore Chennai)工程技术中心的优势是工业技术，而位于捷克布拉格 的工程技术中心则更注重于运输制冷技术，每个技术中心都对全球相关业务提 供支持。在亚太区，我们的工程技术团队约700人，其中400余人来自亚太区 工程技术中心，另有约300名工程师扎根在工业技术、温控系统和安防技术三 大业务部门，专注于各自业务的技术支持。 亚太区研发团队致力于将全球领先的技术应用到中国，同时开发本土技术 以满足区域客户的需求。在对外技术交流方面，我们的亚太研发中心与上海交 大、西安交大等国内多所大学都建立了十分密切的合作关系，并设有制冷专业 博士后流动站。 凭借一系列创新投入和行动举措，2013年，英格索兰的创新收入约占公司 总收入170亿美元的23%;在2008年，此占比仅为13% (创新收入的定义是于 过去三年内研发的新产品和新技术所产生的收入）。目前，公司也正在推行一个 通用的创新流程，旨在通过持续地创造新的产品和解决方案来确保该创新指数 维持在25%左右。 (二）英格索兰亚太研发中心研发管理存在的问题 亚太区研发中心主要负责特灵品牌（Trane)的中央空调、商用空调产品和 冷王品牌(Thermo King)的冷藏运输、公共交通和公共运输工具的气温控制，长 途和短途的地面冷藏运输以及越洋冷藏运输设备的设计与研发、实验与验证工 作，满足亚太市场的需求，同时也提供生产技术支持和现场支持。 然而，亚太区的研发心自2003年成立，为了满足亚太市场的的快速增长的 业务，从而快速、准确地满足客户的需求，保持市场竞争力。团队以每年15%-20% 的速度快速发展并在太仓建立起国际一流的实验室。这种膨胀式的增长使得我 们的新产品在市场上的竞争力及份额没有随着研发团队的发展而增长，反而在 新产品交付时间、产品质量和成本的达成率上远远低于我们的竞争对手，如图 3-1所示。从而造成我们的产品在市场上的份额逐步减少，市场竞争力下降。 英格索兰亚太研发中心的产品开发和研发管理，没有跟上公司的战略定位 和要求，在产品幵发中和研发项目管理中在过去的几年中存在以下问题： 1、研发的产品没有重点与市场脱节 一般企业都会详细的、长期的产品规划。但是，英格索兰市场部门和研发 中心通常不会花很多时间去研究和探讨产品战略和规划。在研发一个新产品时， 市场部门在项目开始阶段很少参与到项目中来，也没有花时间和真正调查市场 和客户的需求，没有长期的产品规划，研发人员犹如迷失方向，他们往往在不 明确市场需求的前提下，幵发一些毫无市场价值的产品。花了很多资源，其结 果是产品杂乱无章，无法构筑一体化的产品平台。另外，企业也没有按照市场 需求顺序投放新产品，通常错失市场先机。例如，TKM (巴士汽车空调）这个项 目，前后花了近2年半时间。主要原因是在每个研发阶段项目的范围经常变更， 导致设计的产品无休止的更改，项目推迟再推迟，开发成本越来越大，最后成 本、质量、时间都不能满足客户需求，到最后产品没有上市项目最终被取消了， 2年的资源投入就付之东流了。 2、研发过程效率低下、项目执行混乱、研发过程经常变更 英格索兰亚太研发中心在研发产品过程中，项目经理很少的时间花在计划 上,