河南省联通公司人力资源管理问题及对策.docVIP

河南省联通公司人力资源管理问题及对策 2河南省联通公司人力资源管理现状 2.1河南省联通公司概况 2.1.1基本概况 河南省联通公司是在原中国网通(集团)有限公司河南省分公司和原中国 联合通信有限公司河南省分公司基础上，于2008年10月合并成立的，承担着 河南省基础电信网络建设，肩负国家抗震救灾、应急通信、党政专用通信等普 遍服务义务的基础通信运营企业。河南联通下辖18个市级分公司、113个县级 分公司，2000余个支局所，营业网点遍布全省城乡，拥有成熟的通信骨干传输 网、交换网、接入网等基础网络和通信支撑网络，能够提供包括固定电话、宽 带、数据、GSM移动电话、WCDMA移动电话和多种增值业务等全业务、全区域、 全方位电信服务。 河南省联通公司全省现有各类员工5万余人，其中合同制员工2万余人， 劳务派遣人员7.8千余人，业务外包人员2.7万余人。人员规模庞大，冗员严 重，企业由于多次变革，历史包袱沉重，两公司融合后员工收入水平和福利待 遇较融合前降低，员工满意度下降。公司人员结构情况如下表: 2.1.2组织管理架构 2008年底，中国联合网络通信有限公司河南省分公司筹备组圆满完成了原 河南网通与原河南联通的重组合并。各级企业积极推动协同发展，自上而下、 稳妥有序地完成了新公司组织架构调整和人员融合。结合原网通和原联通两个 公司的实际情况，新联通省公司部门设置按市场前台、后台支撑、职能管理、 网络公司四类划分。 省分公司市场前端部门为:市场部、销售部、集团客户部、客户服务部、电 子渠道中心、客服呼叫中心、信息导航业务中心、系统集成中心。省分公司后 台支撑部门:产品创新部、宽带应用中心、信息化部、计费账务中心。 省分公司职能管理部门为:综合部、督查督办办公室、新闻中心、企业发 展部、人力资源部、计划管理部、财务部、审计部、物资采购与管理部、监管 事务部、法律与风险管理部、安全保卫部、存续管理部、党群工作部、工会、 纪委/监察室、行政服务中心、培训中心、财务共享中心。 省网络公司设置:综合部、财务部、网络建设部、信息广场办公室、运行 维护部、网络管理中心、维护中心、区域维修中心、集团客户响应中心、网络 优化中心、业务平台维护中心。 公司管理实行总经理负责制，副总经理按分工不同协助总经理分管各相关 部门。由公司机构设置可以看出河南联通组织机构设置多、生产指令传达慢、 适应市场能力较差。由于组织层级多，业务流程审批环节相应增多，导致管理 效率低下，执行力不强，效益和利润指标排名在同行业中偏低，企业缺乏强有 力的竞争实力。 台人员占比偏多，应适应市场发展需求，增加市场线人员，充实市场一线人员 力量，使人员结构符合公司发展战略需求。另外，由于人员结构不尽合理，超 编部门和缺编部门同时并存，成为影响人员调配的重要原因之一。 2.1.4薪酬体系① 河南联通合并重组后，统一职位薪酬体系迫在眉睫，但原网通和原联通体 系框架及管理模式均存在较大差异，为确保新体系快速平稳实施，确保队伍稳 定和公司生产经营工作正常开展，2009年4月新的职位薪酬体系方案出台，方 案坚持公平性、竞争性和激励性，体现人力资源开发及使用的价值导向，并与 公司经营效益、成本承受能力和市场薪酬水平相适应。薪酬分配向高绩效、高 贡献倾斜;优化公司人力资源配置，提高薪酬激励有效性。 员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。岗位工资是为承担岗 位职责所支付的薪酬，是岗位价值的体现。综合补贴是在规范原有津贴、补贴 的基础上设置的综合性补贴项目。绩效工资是与公司效益情况和工作业绩挂钩， 在实施绩效考核的基础上发放的工资项目。 由于实行工资总额同经营业绩挂钩，实行套改后虽然固定薪酬有一定增幅， 但因受工资总额限制，员工绩效工资水平有所下降。薪酬总额随着公司经营业 绩的提升而增加，员工实际获得的绩效工资也将与各单位业绩挂钩。 统一的职位薪酬体系建立了有效的业绩传导机制:各级公司人工成本总额 和工资总额的获取与公司经营业绩紧密挂钩，其可支配的人工成本总额和工资 总额的增长来源于公司效益的增长;个人职业发展和薪酬水平建立在严格考核 的基础上，与公司效益和个人绩效紧密挂钩，实行动态管理。通过建立以业绩 为导向的职位薪酬体系，每一位员工将切实感受到公司业绩、个人绩效对其职 业发展和薪酬水平的影响，从而引导广大员工聚焦于公司效益和个人绩效的提 升。 2.1.5绩效管理① 河南联通建立了省、市两个层面综合绩效考核评价体系。对原网通和原联 通两套绩效考核评价体系进行分析、对比、吸收、归纳，结合新公司组织架构 和战略发展目标，制定了新的绩效考核评价体系框架，明确了考核的目的与思 路，建立了“以业绩论英雄”的考核激励体系。 在市分公司考核层面突出“两率”，兼顾“预算”。发挥“两率”的引导 作用，鼓励