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F银行经营模式转型 一、F银行发展历史及经营模式现状 1、F银行发展历史 F银行是1993年6月根据国家金融体制改革的需要，由原隶属于人民银行、 工商银行、建设银行、中国银行等9家局级单位的39家城市信用社组建成的F 市城市合作信用社中心社，成立之初的各家信用社独立核算，中心社合计存款 余额为7亿元，贷款余额合计为5亿元，当年盈利380万元，存款总量在全市 排名第二位；1995年10月根据政府需要更名为F城市信用合作社联合社，截 止1995年底存款余额为16亿元，比1993年底增加了9亿元：各项贷款余额为 11亿元，增加了6亿元，；1997年2月在信用社基础上成立城市合作银行，进 行机构调整,对原来独立核算的33家信用社进行了资产重组,由总行统一管理 和支配各项业务，业务审批手续环节增加，当年亏损0.5亿元。1998年6月更 名为F市商业银行，到1999年累计亏损达1.8亿元，而到2000年底，F市商 行存款余额只为18亿元，比1995年只增加1.6亿元，平均每年增长0.3亿元、 贷款余额为12.5亿元，比1995年增加1．4亿元，平均每年增长0.28亿元, 累计亏损达3亿元，连续四年存款保持徘徊不前，各项经营指标开始下降，开 始出现亏损，经营困难。这五年间，F市商行存款增量仅为1.6亿元。截止2008 年存款余额为68亿，贷款余额为37亿元，各项指标均在当地排名倒数第一， 员工收入在同行最低，经营举步维艰，于是开始新的经营转型探索之路。通过 一系列的转变，F银行营业机构调整为50个，支行10家调整为5家支行，总 行机关部门调整为16个，干部精简两百多人，重新调整了组织机构设置，制定 了严格的规章管理制度、绩效考核制度及内控管理制度等。新的组织机构如图 2.1所示。 截止到2010年底各项存款余额达到了152.8亿元，是成立之初1993年的 21.8倍，各项贷款余额达到了84亿元,成功地实现了不良资产的二次置换,两年间累计实现利润达3．4亿元，比前15年的利润总和还多1．2亿元。截止 2010年末总股本达到204,550万元，比2008年末增长198%；各项存款余额153 亿元，比2008年末增长169%，占当地各项存款的16.48%；各项贷款余额84.1 亿元，较2008年末增长190%，占当地贷款的22.55%；利润比2008年增加了两 倍，上缴税费相比2008年增长了203.22%，实现了“一年翻一番”的历史性突 破。各项业务指标的大幅提升，使银行“三年翻一番”目标提前一年实现。为 了更好地发展，实现跨区域经营，又于2011年6月11日正式更名为F银行， 经过一年的发展，截止2011年底存款达到163亿元，比2008年增长139%,贷 款突破百亿元，各项指标都有了突破性的提高。 2011年7月，银行排名上升到全球前1000家银行排名中的第916位。国 内共有111家银行上榜，F银行位列103位，其中本省城商行仅有4家银行上 榜。 2、F银行原有经营模式存在的问题 长期以来，F银行经营管理模式落后，业务品种单一，主要业务是对公业 务和居民储蓄，其他业务发展比较缓慢，银行理财产品几乎是空白。2008年末 在全国143家商业银行中，综合排名后三位，省内排名倒数第一，经营举步维 艰，在当地老百姓心目中信用度低、网点形象差，存款、贷款和经济效益都排 在城市商业银行的最后面，干部员工在全省及当地金融界收入最低，突出存在 以下几个方面的问题。 一是管理模式落后。政企不分，由于F银行从本质上来讲，其实质是政策 性银行，投融资决策的自主权很小，在很大程度上受政策性因素的制约，由于 地方政府一股独大的控股地位和其他股东的地方性，导致地方政府干预银行的 运行，几乎变成了地方政府的准财政部门，导致贷款更多时候是被迫投放到支 持地方政绩的基建等项目中，造成了大量的呆坏账，没有实现真正的政企分开， 进行企业化运营迫在眉睫。由于资本规模过小，也限制了其投融资的发展，导 致银行资本金匮乏，到2008年底F银行的资本充足率刚达到银监会要求的10%。 二是经营模式差，尤其是中间业务的发展速度缓慢。F银行对中间业务的 发展重视不够，一直没有把中间业务当作F银行的主业和新的利润增长点来经 营。加之我国对银行业实行较为严格的分业管理等因素，使得F银行的中间业 务发展受到了限制。2008年以前由于业务品种单一，赢利能力较差，突出表现 在：第一是经营范围窄、品种单一,缺乏吸引力。F银行业务仅限于支付结算、 银行卡和业务代理等，还没有向基金托管、担保、交易、咨询顾问等方面延伸。 第二是中间业务收入占比小，收入结构不均衡。中间业务形成了商业银行的非 利息收入，但F银行中间业务收入在2008年以前仅占5%左右，远低于平均水 平。第三是中间业务的管理缺乏科学性。长期以来“存