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G_D会展公司绩效考核改进 对于项目部门的销售人员来讲他们只参与每个月的MBO (目标管理）考评， 在每年2次的展览项目结束后，根据展会收益，来计算奖金。两个项目中A项 目是公司的主营收入。 公司管理层认为绩效管理较为简单，在公司快速发展的过程中不能满足公 司的发展需要，也请了本土的咨询公司进行了绩效项目，但因为公司管理层对 咨询公司设计的绩效管理方式不满意，而未实施。 (二）GD会展公司绩效管理存在的问题 GD会展公司的绩效管理相对简单，请来外脑后，又认为咨询公司所做的 方案不切合实际，难以实施，将报告束之高阁。一方面，公司经营的相对压力 小，公司管理层对绩效管理尚不迫切；但另一方面，公司管理层也认识到缺乏 绩效管理、死水沉沉的团队很难应对外资会展公司进入后的挑战，需要未雨绸 缪。 在对GD会展公司的绩效现状进行了解后，并对管理层、中层、普通员工 的访谈中，发现主要问题如下： 1、把业绩考核当成绩效管理与公司战略脱节 GD会展公司绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，虽然期望将考核作 为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩 效管理。所谓绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相联系，并通过 计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程；绩效管理不等于绩效考 核。GD会展公司虽然进行了目标考核，但目标均是每个部门制定的，并没有 一个清晰的中、长期目标，只是为了一届展会又一届展会的顺利进行而做。 2、缺乏科学的绩效指标体系且指标设置失衡 这种简单的绩效考核，实际缺乏科学的绩效指标的分解工具，只是对非业 务部门进行了简单量表的“感觉”式评分，并没有一套针对自己各个部门的详 细的绩效考核指标体系，更不用说形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指 标链。 公司健康发展需要拥有明确的战略，公司高管层明确目标了，分解出来的 指标才能带领员工一起去实现企业的目标，但指标设置方面要么对非业务部门 人员进行相对不明确的行为态度考核，要么对业务人员只进行销售指标的考核， 指标设置失衡。GD会展公司没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系。 3、缺乏公司内部的协同 适用于所有人的指标可能是一个技能的描述，而不是一个可以衡量业绩的 标准，这些指标并不能反映出企业内部的需求，更反映不出一个部门工作的成 果可能是下一个部门工作幵始的必备条件。这样无从谈起对组织间的协同，绩 效指标需要反映出这样的联系，互相协调，共同促进公司业务的发展。 目标管理的粗狂，使各个部门从自己的自身部门责任出发，只关注自己的 一块事情，而不考虑组织内部的协同，各自用力，无法形成强有效的合理，推 动公司发展。 4、公司目标与指标未分解至个人且缺乏日常有效的绩效指导与反馈 在访谈中发现，个人MBO的指标制定是员工自己个人根据以往的工作内容 所制定的，直接报给自己的部门经理；自评后给到部门经理，部门经理评价后 只是将结果邮件告知大家，并发给人力资源部做工资。 大家都认为，做绩效就是为了发工资，而部门经理很少与员工就绩效完成 情况进行沟通，更不用说是指导。 目标实际是一个上下沟通，由上之下的过程，在GD会展公司中，MBO的 绩效考核实际并没有发挥作用，变成了一个工作计划完成的打分工具。 5、公司战略未清晰沟通至员工个人且无法指导员工的发展方向与重点 在访谈中发现，员工并不知道公司下一步的发展是如何的，只是认为自己 了解自己的职责，实际就造成了员工在不理解公司战略目标的情况下，盲目地 为了完成工作而工作，无法指导员工的发展方向与重点，造成员工无积极性， 甚至放任自流。 6、个人回报未能与绩效挂钩且绩效管理未与员工激励挂钩 目前的考核方法看似和绩效挂钩，实际上，工作计划的完成情况，每个人 的得分都差不多，工作能力与态度也差不多，从一定程度上造成了非业务部门 人员的平均主义，对业务部门的支持不够。 7、缺少高效的管理工具和回顾流程 目前GD会展公司缺少一个高效的管理工具能够全面考察绩效表现，包括 公司的绩效、部门的绩效、管理者的绩效以至到员工个体的绩效。不能够定期 回顾考核流程，也不能及时纠偏，来完善整个绩效管理流程。 7、实施中人员的问题 目前公司所配备的人力资源管理人员，相对只能完成一些基础性工作，对 于整体绩效管理的把控能力缺乏。 另外，长期流于形式的绩效考核造成中层管理人员对每次的管理变革，均 呈抵制或不配合的态度，甚至有些部门中层认为“无为而治”是符合企业的一 个“特点”。 (三）GD会展公司绩效管理存在问题的成因分析 1、绩效提升的动力不足 GD会展公司，长久以来依托广交会的优势，不愁没有客户，而且很多客 户（参展商）排着队要进入展会，GD会展公司一直处在一种占有资源的强势 地位，并且还会根据参加展会买家观众的喜好挑选新的客户（参展商）进入展 会，以至