基于平衡记分卡的中国银行山东省分行业绩评价.docVIP

基于平衡记分卡的中国银行山东省分行业绩评价 2中国银行山东省分行业绩评价现状与问题分析 2.1中国银行山东省分行简介 中国银行经孙中山先生批准于1912年2月成立。自成立至1949年建国前， 中国银行始终将服务大众、振兴民族金融业作为己任，先后扮演过央行、国际汇 兑银行、外贸专业银行的角色，无论职能如何，中行始终坚持锐意进取，稳健经 营，各项业务均取得了长足发展。 1949年，随着新中国的成立，中国银行转变为国家外汇外贸专业银行，并 很好地履行了其职能，为国家对外经济贸易的发展和国内的经济建设作出了突出 贡献。 其后，中国银行仍然在经历不断地变革，1994年改为国有独资商业银行， 2003年开始股份制改革。改制后的中国银行股份有限公司于2004年8月挂牌成 立。又先后于2006年6月、7月在港交所和上交所挂牌上市，成为中国首个同 时在内地和香港发行上市的商业银行。 中国银行山东省分行作为山东省历史最悠久的银行，成立于1913年，是目 前四大中唯一一家本部设在青岛的省级分行，管辖着16家二级分行，24家直属15 支行和近600家机构。可以说，分支机构遍布山东，并且也为山东的经济建设和 居民的各项金融需求提供了全方位的优质服务。可以说，山东中行通过百年的发 展历程，铸就了自身的优势，特别在国际结算和外汇业务领域享有盛誉、领先同 业，为业内与社会各界的公认。 山东行依靠着中行以往卓著的国际声誉与创新、齐全的业务品种，创造了在 山东省银行业的多项率先与第一，曾扮演着市场引领者的角色，也先后被评为 “最具竞争力银行”、“最受信赖销售渠道”、“最受欢迎高端品牌”、“服务 山东功勋品牌”、“百姓口碑最佳荣誉单位”，被授予了“品牌市场领导力金 奖”、“金融创新奖”、“青岛经济成就突出贡献奖”、“最具价值服务品牌” 等奖项。 但荣誉只能说明过去，一些称号也只是形式上的嘉赏，日益激烈的竞争，使 中行山东省分行也感到了前所未有的压力，市场份额被不断挤占、业务与产品的 不断同质化、中高层甚至是普通客户经理的不断流失，使山东行的核心竞争力日 渐削弱，仅依靠传统的在财务考核维度上“使劲”的做法，已无法真正使自身得 到长足发展，反而可能形成实质上的倒退。 因此，如何真正优化现行的业绩考评，实行改革，已成为迫在眉睫的任务。 2.2中国银行山东省分行业绩评价现状分析 中国银行山东省分行在其发展过程中曾经一度遇到不良资产率较高等瓶颈， 为了摆脱困境，在有效降低不良资产率的前提下发展业务成为当时的主要任务。 因此，在20世纪90年代，山东行一直以业务发展为主要任务，以风险控制为重 点工作，在资产质量得到较好控制后，为了在同业竞争中占据有利地位，山东行 把业务发展放在各项工作的首位，具体体现为在合规经营和风险控制的前提下， 不惜一切代价完成总行下达的各项指标。当前中行的绩效考核秉承“唯任务论” 的观点，所有的激励机制围绕是否完成年度任务而展开。将总行下达的存贷款任 务指标分解到部门及员工身上，作为发放员工业绩工资、职务晋升的唯一依据。 这导致了各层级对推动企业可持续发展的其他因素的忽视，如工作效率的提高、 理财产品创新、业务流程的改造、顾客满意度的提升等等。同时，员工也忽视了 自身综合素质和业务能力的提高。采取单纯的任务数据作为绩效考核的指标，只 会暂时刺激业绩的大幅提高，但显然这是一种饮鸩止渴、拔苗助长的做法。首先，16 员工长期在高压的工作状态下，工作的积极性和创造力被压抑，长此以往必将导 致人才的流失，从而阻碍企业核心竞争力的提高；其次，由于银行大量的客户资 源都依赖于员工自身的人脉与资源，人力资源的流失同时也会带来客户资源的丧 失；最后，由于仅重视任务指标，这也将导致企业综合指标发展失衡，造成部分 支行业务发展停滞不前，无法实现未来愿景与战略目标。 目前，中国银行山东省分行在业绩评价上的作法是:根据总行下达的计划指 标，省行于年初召开行长办公会议，并召集计财部、公司业务部、个人金融部、 授信执行部、国际结算部、国内结算部等重要业务部门进行讨论，完成省行该年 需下达给分支机构的总计划。同时，省行各条线针对各自的总计划数，再对分支 机构相关条线作计划并说明，由计财部将形成的各单位预算计划归总以综合平 衡，再呈交行长办公会审核通过，形成各部门与分支机构的业绩评价办法与目标 责任书。根据上述办法与责任书，各部总经理室成员及分支行行长室成员研究预 计下达给其员工的总目标与指标数，再制定针对员工的业绩评价办法与目标责任 书。整个业绩计划的制定过程自上而下，最上层的省行没有与各部、分支机构沟 通，同时在具体制定各员工的计划时，多数分支行也难以与员工充分沟通。 2.2.1二级分行与省行部门业绩评价现状分析 以下为省行对二级行与各部门的业绩评价办法的主要内容: （l）考核原则