中国银行河南省分行内部控制体系.docVIP

中国银行河南省分行内部控制体系 3中国银行河南省分行内部控制体系的现状及问题分析 3．1中国银行河南省分行概述 据史料记载，中国银行自1913年在河南省开封成立分行至今，已有100年 的历史。解放初期，河南中行一直以国外业务处隶属中国人民银行河南省分行领 导。此后，为适应对外贸易的需要，中国银行郑州分行与1975年10月1日对外 营业，后改为中国银行河南省分行，至今已都度过了38个春秋。 中国银行河南省分行自1975年成立30多年来，植根于中原腹地，振兴中原 经济，不断创新产品，改进服务，努力追求卓越，提高市场竞争力，在有力支持 中原大地经济、社会全面发展的同时，各项业务呈现全面、良好发展态势，盈利 能力逐年提升，始终保持同业领先水平。2009年，中国银行河南省分行被中国 银行总行，制定为全国15家重点地区分行之一。全省共成立有17家二级地市区 分行、6家郑州城区直属支行、2个特色支行，近500家营业分支机构遍布全省 各县市区，员工数量逾万。到2010年6月底，信贷资产规模突破1250亿元大关。 在社会各界的大力关怀和支持下，中国银行充分发挥品牌效能，整合科技、人才、 管理、服务优势，探索新型营销方式，研究高端客户金融管理服务需求，针对性 提供个性化、多功能的服务模式，力创贴近市场、服务市场的精品银行，在得到 客户广泛认可的同时，实现声誉和效益双赢的良好成效。 然而，在郑州金融行业的商战市场中，城市商业银行在发展中取得了很大的 进步。上海浦东发展银行、中信银行、招商银行、民生银行、兴业银行、华夏银 行、平安银行和其他股份制商业银行，洛阳银行、开封银行、平项山银行、新乡 银行等地方商业银行，纷纷抢占市场、设立驻郑州分支机构，许多外资银行进入 与建设的可持续发展，金融业的竞争是异常激烈，对中国银行河南省分行带来了 前所未有的压力。随着金融改革的深入和国际金融环境的影响日益加深，商业银 行运行的转嫁成本增加，宏观金融监管乏力滞后，中国银行河南省分行内控体系 的内在缺陷亟需修整完善。我国在计划经济体制下长期生存的商业银行，与生俱 来的对内部控制普遍缺乏认识。有的只是一套系统组件，所以更多的操作层面， 缺乏理论依据，这是在系统中存在的漏洞、出现的控制盲点。这种金融转型痕迹 也深刻体现在商业银行目前的机构设置与业务流程之中。国有商业银行和一些大 型股份制商业银行的，层级过多就是计划经济的遗留，管理人员的素质、理念以 及业务流程的安排和内部风险的控制都还是附着在这个遗留的体制当中。国际银 行界良好经验告诉我们，商业银行扁平化管理是防范银行案件的重要基础，但我 国银行在进行所谓扁平化管理改造的时候，各级管理人员的业务素质、行业经验、 管理理念以及银行内部信息科技手段都难以适应扁平化管理的要求，要实现这种转变，达到转变的效果，就如同我国整个经济的转型过程一样，需要时间，需要 人才，需要技术，也更需要智慧，所以对商业银行的改革和内部控制研究具有非 常重要的现实意义。 国内和国外金融危机的经验告诉我们，商业银行稳健经营的一个基本要求是 加强内部控制，从而实现可持续发展。为了继续保持发展的势头，应对激烈的金 融竞争环境，中国银行河南分行迫切需要解决的难题就是健全内部控制体系、增 强风险防范意识和能力。 3．2中国银行河南省分行内部控制体系的现状 3．2．1中国银行河南省分行内部控制体系概述 中国银行秉承“适中性”风险偏好，经过多年内部管理与体制改革的不断探 索和实践，按照“理性、稳健、审慎的原则，中国银行初步构建了全面的风险 管理内控体系。由于我国商业银行现行组织结构，是按照垂直管理原则，分支行 经营模式，分支行内控体系隶属总行风险控制部门垂直管理。该组织结构体系， 从纵向上派生出三个层面的具体组织体系要求，横向上每个层面又要相应的岗位 职责要求。中国银行河南省分行内控体系，不仅要处理与上级管理部门的直接控 制关系，还要体现于基层行的相互交流关系是，经过改革和完善，现阶段已形成 了比较完整的内控“三道防线”体系。 中国银行各级业务经营机构、业务管理部门和每个员工组成中国银行内部控 制管理的第一道防线。他们不仅承担业务发展，而且同时需要承担内部控制的责 任，即直接经办业务、执行规章制度的同时承担相应的操作风险，是内部控制与 操作风险管理的第一责任人。第一道防线内部风险控制职能的履行，依靠员工自 我控制，在业务经营过程中不断自我评估、自我检查、自我整改、自我培训。通 俗的表达是一道防线“自己管自己”，业务经营活动依据法律、法规和有关制度、 流程的规定，同时主动识别、评估和控制经营和业务流程的风险，发现、收集并 报告风险点．及时整改薄弱环节。 法律合规部门与业务条线部门组成的内部控制第二道防线，职责是对内部控 制制度建设进行统筹，对第一道防线工作进行指导、