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重庆饭店绩效管理 第3章重庆饭店绩效管理的现状分析 3.1重庆饭店概况 重庆饭店位于渝中区，地处CBD中央商务区，紧临朝天门广场。为抗战时期 著名的川盐银行。1987年与香港法华公司合资，成为重庆首家涉外星级酒店， 2006年开业，楼高26层，客房208间。2007年扩建，新妆亮相，为重庆市 首家集丰厚历史文化、智能时尚与人性化共享的国际化酒店。酒店设有可同 时容纳200人的中餐厅、咖啡厅、夜总会、棋牌室等设施，为顾客提供服务。 重庆饭店共有员工包括总经理、副总经理、财务总监、行政总监、客房 总监等在内的185人。 重庆饭店管理人员以中层管理人员为代表的工作人员业务能力尤为突 出。他们中有国家级烹饪师、点心师，也有在众多知名酒楼中从事过管理工 作的人员。基层人员中都是初中、高中以上的文化程度，有酒店、酒楼工作 经验，除极少部分是刚刚入行，也是培训后上岗的新人。其他人员如表3-1、 表3-2和表3-3分别反映员工的年龄、岗位文化程度的比例。 3.2重庆饭店绩效考核管理现状 重庆饭店目前的绩效考核是基于酒店年初所制定的包括销售额、利润、成本 等财务指标在内经营目标。其中利润完成率指标所占权重为60%，销售额完成率指 标所占权重为40%。在部门考核中，除了对销售部设置了简单的考核指标外，对其 他其他部门都没有设置或规定具体的考核指标，对部门的考核一般主要依据酒店 整体业绩，所以得出的各部门的绩效评分都基本一样。 经营类人员绩效考评的KPI主要是基于酒店对经营部下达的包括销售额和毛 利额在内的经营指标。每年年初，酒店财务部综合分析部门、同期市场情况、经 营面积以及经营调整等情况，然后初步确定当年绩效计划目标，并将此计划目标 呈报酒店经理，酒店经理基于公司年初下达的酒店经营目标任务，再结合各经营 部全年工作计划的实际情况，与各经营部经理进行沟通分析，最终确定各部门的 当年经营目标，即当期销售额、毛利额。确定各经营部全年经营目标后，各经营 部需要及时将目标任务分解到各经营小组，各经营小组又将目标任务按照要求分 解到各个柜台，同时要求各柜台将目标任务落实到每月、每季。各经营小组将每 月、每季计划目标任务汇总成小组每月、每季的进度计划任务报经营部，经营部 将各小组的每月、每季计划任务汇总成部门每月、每季的全年目标任务进度计划 表报酒店综合办公室，酒店综合办公室将此表作为考评各部门每月、每季绩效的 主要依据。酒店综合办公室用部门当期销售额/部门当期销售额计划目标、当期毛 利额/部门当期毛利额计划目标的计算方法，对每月酒店财务部统计的各部门销售额、毛利额数据进行计算。其中利润完成率指标所占权重为60%，销售额完成率指 标所占权重为40%，其值与当期奖金基础值的乘积就是该部门当期奖金的基数额， 部门每个人奖金的实际发放额为该基数与个人岗位系数的乘积。各经营部对奖金 分配无二次分配处理权。 管理类人员绩效考评的评价表所设计的评价内容分别为工作业绩、工作能力、 工作态度三方面。具体操作程序为：每期末由酒店综合办公室负责向各部门及酒 店经理发放绩效考核表，对除经营部和本部门以外的其他部门进行工作综合评分， 酒店综合办公室根据酒店经理及各部门的评分情况分别计算出各部门的绩效考评 分值，并按分值对酒店综合办公室、质管部、保卫部、财务部、业务部、物管部 进行排序，评出一等奖金一名、二等奖金二名、三等奖金三名。二等奖金为酒店 设定的当期基础奖金，一等奖金基数比其多，三等奖金基数比其少。各等奖金对 应的基数为部门当期奖金基数，部门每个人实际发放的奖金为本部门当期奖金基 数与个人岗位系数的乘积。部门无权二次分配奖金。 以月业务量来平价销售人员，以成本考核来评价采购人员，而餐厅服务员的 评价则采用的是另一套评价内容。重庆饭店一线员工和管理人员绩效考核表如下 表3-4和表3-5所示： 服务人的工作进行检查，餐厅经理对服务员的工作进行抽查。在第二天餐前例会 上，由上级主管对表现好的员工进行口头表扬，对一下表现不好的员工进行批评。 但这些检查的结果并没有在月底汇总，作为月评的依据。月评仅凭部长、经理对 员工这一个月来的一个大体表现打印象分。而评价信息的收集仅仅在考勤方面做 到了有据可依，有据可查。 3.3重庆饭店绩效管理存在问题及原因 3.3.1重庆饭店绩效管理中存在的主要问题 通过对重庆饭店现行绩效考评体系设计和实施过程的深入分析，该酒店现行 的绩效管理体系存在的主要问题可归纳为以下几点： 1、绩效考评体系中的关键绩效指标体现不出酒店对关键业绩的关注和对员工 行为的引导，太简单，缺乏系统性。绩效考评指标以定量测评的数据为主要考评 依据，主要集中于员工工作任务和目标的完成程度方面，考评指标内容过于狭窄， 缺乏对员工工作过程、工作行为和工作方式的定性评价。对经营部门的考评指标